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Para navegar en
momentos de crisis las organizaciones y
sus capitanes requieren manejar
efectivamente ciertas competencias
comunicacionales que les permitan
atravesar la turbulencia y no perder el
timón del barco.
Durante la tormenta se vislumbran los
innumerables esfuerzos de las empresas
para lograr mantener su posición
competitiva dentro de mareas locales y
globales. Seguramente algunos de estos
esfuerzos llegarán a buen puerto,
mientras que otros no podrán o no sabrán
cómo evitar el naufragio.
En estos procesos de transito, donde se
hace necesario soltar amarras de puertos
conocidos y seguros para partir hacia
nuevos destinos, tal vez inciertos e
indeterminados, soplaran vientos de
cambio que exijan, una vez mas, a las
embarcaciones izar las velas para su
efectiva gestión.
Estos cambios se han denominado de
varias formas, desde Gestión de la
Calidad Total, Reingeniería,
Reestructuración, Cambio Cultural,
Gestión del Cambio etc. Así vemos en las
organizaciones iniciativas de todo tipo
para optimizar el rendimiento,
reduciendo costos, maximizando los
procesos, acelerando los mecanismos de
comunicación y capacitación etc. Todas
ellas, con el fin de mantener la
competitividad en un mercado cada vez
mas concentrado y restringido.
Micheal Hammer sostiene que “el 90% de
las organizaciones fallan al ejecutar
sus estrategias” y además estima que “de
entre todas las iniciativas de cambio
corporativo que se lanzaron durante la
última década, entre el 50 y el 70 por
ciento no consiguieron sus
objetivos[1]”.
Ahora bien, podríamos preguntarnos
¿porque el 70% de las iniciativas de
cambio no han conseguido sus objetivos
finales? Seguramente, existan diversas
causas. Lo que no cabe dudas, es que
dentro de las varias explicaciones que
se le podrían dar al asunto, el problema
de la comunicación es sin dudas una de
ellas.
Roger D’aprix en su libro “La
Comunicación para el Cambio” sostiene
que “la comunicación es una herramienta
esencial para lograr el cambio”, y luego
agrega que “es una herramienta que a
menudo se usa mal o sin criterio, esto
confunde a la gente, le provoca enojo y
alimenta el escepticismo, aumentando por
esa vía sus temores y su resistencia al
cambio”[2].
Efectivamente, gran parte de la
responsabilidad del fracaso de los
proyectos de cambio, la tiene los malos
enfoques en el diseño y ejecución de los
planes y acciones de comunicación.
Por eso, hoy, cuando lo único que
permanece es el cambio, se hace
necesario, mas que nunca, aprender a
navegarlo. Se dice que cuando soplan
vientos de cambio están los que
construyen trincheras y esperan que pase
y los que alzan las velas y parten.
Aprender a navegar el cambio, es
aprender a navegar por los canales de la
comunicación en todos sus sentidos,
desde la coordinación de una reunión de
equipo (¿Qué se dice? ¿De que se habla?
¿Quiénes hablan? ¿Qué se calla y porque?
¿Cómo se escucha? ¿Cómo se maneja el
proceso para alcanzar consenso?) hasta
un encuentro personal para dar feedback
a un colaborador (¿Me apalanco en sus
fortalezas o en sus debilidades? ¿Indago
para saber si estoy comprendiendo al
otro o propongo y aconsejo todo el
tiempo? ¿Sabe el otro realmente lo que
esperamos de el y como lo esta haciendo
hasta el momento? ¿Me baso en conductas
concretas y observables para dar
feedback o me quedo en comentarios
generales teñidos por un juicio
personal?) o cuando se trata de la
implementación de un nuevo proyecto que
afecta a varias áreas de la
organización.
Estas instancias que se hacen presentes
a diario en las organizaciones son las
“redes conversacionales” que la
atraviesan y generan su cultura, su modo
de hacer y decir las cosas. Estas
conversaciones que se ponen de
manifiesto a través del lenguaje (con
todo lo que eso implica) generan acción,
sí, el lenguaje es acción y genera
realidades. El lenguaje hace que ciertas
cosas sucedan y que otras no, que
ciertas cosas existan y otras no (La
simple declaración de un “no” o un “si”
genera mundos completamente diferentes
en el interlocutor)
En este sentido deberemos al menos
preguntarnos qué realidades estamos
construyendo con nuestra tripulación a
través de nuestras conversaciones.
Los proyectos de cambio exigen un
proceso y un tiempo para la
planificación de la comunicación.
Preguntarse por ejemplo ¿A quienes
impacta este cambio y en qué grado?
¿Cuáles son las motivaciones e intereses
del público objetivo? ¿Cuál es el
posicionamiento que se le quiere dar a
este proyecto dentro del marco de la
organización? ¿Quiénes son los
patrocinadores internos que le van a dar
soporte a la estrategia comunicacional?
¿A través de que canales vamos a
comunicar los diferentes mensajes
claves? ¿Cuáles son estos mensajes
claves? Cuáles serán los mecanismos de
feedback que den cuenta que:
a) nuestros mensajes están llegando al
destinatario y
b) que el significado que nosotros le
asignamos a cada mensaje es el mismo que
los otros están decodificando
Tener en cuenta estas cuestiones
comunicacionales es el primer paso en el
marco de la planeación estratégica y
táctica.
Ahora bien, por más que tengamos las
adecuadas respuestas para ellas, aun
queda una fase del proceso
comunicacional sin resolver, me refiero
a la implementación de estas políticas y
prácticas de comunicación, que se
manifestarán a través de nuestras
conversaciones.
¡Imagínese a un jardinero gritándole de
rodillas a una semilla que crezca!
En la puesta en marcha de nuestro plan,
la suposición que nuestro mensaje
llegará de la forma que pretendemos,
generará el impacto deseado, cambiará
las conductas que estamos esperando y
significará lo mismo para mí que para mi
interlocutor, es como creer que la
semilla crecerá ante el pedido de su
jardinero.
Es muy común escuchar frases tales como
“La gente ya sabe hacia dónde vamos, lo
comunicó el Gerente General”, “Todos
conocen y apuntan sus esfuerzos hacia
este cambio, fue presentado en la
reunión de Comité Gerencial”, “Quedó muy
clara cuál es la nueva política de la
compañía”
En este punto la pregunta es ¿con que
calidad estamos llevando adelante
nuestras conversaciones?
Utilizo el termino calidad en términos
de “calidad de presencia”.
Pareciera ser que los tiempos de crisis
aceleran la ansiedad ya instaurada,
donde siempre hay que estar en otro
lugar, donde hay poco tiempo para
escuchar realmente al otro, donde se
hace difícil comprender que para que los
cambios se sostengan no pueden ser
impuestos ni declarados, así como la
semilla no crecerá por mucho que se le
grite o pida.
Cada vez parecerían separarse más el
lenguaje de la acción, la emoción del
cuerpo, el pensar y el sentir. Digo una
cosa pero hago otra, siento esto pero
mejor muestro aquello, pienso “X” pero
me conviene decir “Y”. Estamos con el
cuerpo en la reunión y con la cabeza
¿dónde?
Ya informamos que pretendemos que las
cosas se hagan de otra forma pero, ¿le
preguntamos al otro como se siente con
eso? Ya dimos a conocer la fusión que se
viene y como se llevará adelante, pero,
¿nos dimos el tiempo para comprender el
impacto emocional de lo que estamos
dejando atrás?
Así vamos perdiendo calidad de presencia
y nuestras conversaciones (herramienta
clave para gestión de un cambio) se van
haciendo mas ineficientes.
Todo cambio, para no caer dentro de la
bolsa del 70% que fracasa, requiere
espacios de comunicación planificados
para que sigan siendo de calidad, donde
el cuerpo, el lenguaje y las emociones
estén alineadas en cada integrante del
proceso comunicacional.
Así los mensajes tendrán mas impacto y
coherencia, las conversaciones generaran
mejores resultados, los equipos ganarán
más confianza y las personas sentirán
más libertad para desplegar su potencial
creador.
En síntesis, para navegar tiempos de
cambio, los mensajes y procesos
comunicacionales dentro de las
organizaciones deben ser planificados
estratégicamente y con un alto grado de
calidad en su puesta en marcha.
Aunque sería más rápido, la semilla no
crece por mucho que se le pida de
rodillas.
Con la comunicación es lo mismo.
Referencias.
[1] Joseph Boyett – Jimmie Boyett.
Hablan los gurús. Editorial Norma, 1998,
p 57
[2] Roger D’aprix. La comunicación para
el cambio. Ed. Granica, 1999, p 32
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Lic. Juan Pablo Husni.
Ciencias de la Comunicación - UBA
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