Resumen: Las
recientes
crisis
empresariales
han
demostrado
una vez más
que la
imagen
corporativa
es uno de
los activos
más
importantes
en el valor
de las
compañías.
Para atenuar
los efectos
negativos de
estos
eventos, los
consultores
de
comunicación
deben hacer
que la
cúpula
directiva se
comprometa
con la
preparación
de las
crisis desde
el punto de
vista de la
información.
Las crisis
bien
gestionadas
pueden ser
oportunidades
para
reposicionar
una marca y
fortalecerla.
Abstract:
The most
recent
corporate
crisis had
shown the
corporate
image is one
of the most
important
elements in
the
companies'
values.
In order to
reduce the
negative
impacts of
such events,
communication
consultants
should
obligue
directors to
compromise
in the
preparatio
of crises
from the
information
perspective.
Crises
well-managed
could be
turn into
opportunities
to
reposition a
brand and
even to
reinforce
it.
Palabras
clave: Crisis,
imagen
corporativa
y variables
de riesgo.
Keywords:
Crisis, corporate
image and
risk niches.
El valor de
las grandes
empresas
radica cada
vez menos en
sus bienes
físicos
(fábricas,
maquinaria,
edificios,
etc.),
mientras que
sus activos
intangibles
(conocimiento
y
experiencia
de sus
empleados,
imagen
pública de
la empresa,
posicionamiento
de sus
productos,
etc.) cobran
cada vez
mayor
importancia
en su
cotización
en los
mercados de
todo el
mundo.
Considerando
lo anterior,
surge la
pregunta,
¿qué sucede
cuando una
compañía,
aún siendo
una gran
corporación
multinacional,
se enfrenta
a una crisis
que afecta
principalmente
a su imagen?
Tomemos el
caso de
Andersen
para
responder
nuestra
pregunta.
La auditora
y
consultora,
otrora
símbolo de
liderazgo y
buen hacer,
una
multinacional
con
presencia en
decenas de
países y
unos
resultados
económicos
siempre en
alza, se
derrumbó
pocas
semanas
después de
que saliera
a la luz el
caso de las
cuentas
trucadas de
la empresa
de energía
Enron,
mismas que
debía cuidar
y que no
sólo no lo
hizo, sino
que colaboró
en su
ocultamiento,
a sabiendas
de las
implicaciones
que este
acto podía
tener.
Andersen no
había
sufrido
ninguna
explosión en
sus
oficinas, ni
sus socios
en algún
lugar del
mundo habián
sufrido
ataques
físicos,
tampoco sus
servidores
se habían
visto
violados por
piratas
informáticos,
nada de esto
había
padecido
sino algo
mucho peor…
había
perdido la
confianza
del público.
En el caso
de Andersen
la pérdida
de este
valor
intangible
ha tenido un
efecto
contundente,
puesto que
se trata de
una empresa
de servicios
cuya
principal
actividad
tenía como
pilar a la
confianza
del
público.
El objetivo
de la
anterior
reflexión
era poner un
ejemplo
claro y
reciente
sobre la
importancia
que tienen
los bienes
intangibles
en las
compañías de
hoy, para
entrar de
lleno al
análisis de
la
importancia
de la
comunicación
en tiempos
de crisis,
que, entre
sus
objetivos
principales,
está la
protección
de estos
valores,
entre los
que se
encuentra la
imagen de la
compañía y
la de sus
productos.
Tipologías
de distintas
crisis
Antes de
continuar,
definamos lo
que se
entiende por
crisis: "un
acontecimiento
extraordinario,
o una serie
de
acontecimientos,
que afecta
de forma
diversa a la
integridad
del
producto, la
reputación o
a la
estabilidad
financiera
de la
organización;
o a la salud
y bienestar
de los
trabajadores,
de la
comunidad o
del público
en general"
(Wilcox,
2001: 191).
No todas las
crisis
tienen
orígenes
similares y,
por tanto,
las maneras
de
abordarlas
también
difieren
unas de
otras.
Para
enfrentar
una crisis,
una empresa
debe contar
con un
"comité", en
el que se
integra la
alta
dirección y
los
responsables
de diversas
áreas,
dependiendo
del tipo de
empresa que
se trate:
legal,
producción,
finanzas,
logística,
recursos
humanos y,
por
supuesto,
comunicación.
Para el
consultor de
comunicación,
la principal
preocupación
debe ser
salvaguardar
la imagen
corporativa
y la
de sus
productos
y/o
servicios.
Las empresas
se enfrentan
a agresiones
exógenas y
endógenas.
Algunas de
estas
dificultades
pueden
originar
crisis
internas muy
graves, pero
con menor
notoriedad
en el
exterior.
Otras pueden
tener un
alcance muy
importante
en la
opinión
pública,
aunque
puedan no
tener un
impacto
directo en
el negocio
de la
compañía.
Estableciendo
un parámetro
asequible
para el
lector, se
propone
determinar
los niveles
de
afectación
de la imagen
corporativa
a través de
una medida
tipo
semáforo:
Semáforo
verde -
detección de
variables de
riesgo
localizadas,
sin
demasiada
notoriedad y
con final
cierto.
Semáforo
amarillo -
detección de
variables de
riesgo de
amplio
espectro,
con
notoriedad
pública y
final
cierto.
Semáforo
rojo -
detección de
variables de
riesgo
graves, con
alta
notoriedad
pública y
final
incierto.
Aunque
resulte
imposible
establecer
una
tipología
completa de
todas las
crisis, se
proponen
algunas
categorías:
-Fenómenos
naturales
(inundaciones,
terremotos,
etc.)
- Crisis
relacionadas
con la salud
y la
alimentación
(epidemias,
intoxicaciones,
etc.)
-Acontecimientos
políticos y
conflictos
sociales
(protestas
violentas,
conflictos
políticos y
comerciales,
etc.)
-Accidentes
(relacionados
con el
transporte,
que afecten
el medio
ambiente,
incendios,derrames
químicos,
etc.)
-Eventos de
origen
criminal
(secuestros,
asesinatos,
sabotajes,
etc.)
-Asuntos
jurídicos
(de
discriminación
racial, de
abuso
sexual,
plagios,
etc.)
-Hechos de
tipo
económico
(bancarrota,
fraude,
corrupción,
etc.)
-Retirada de
productos
(defectos de
fabricación,
por utilizar
sustancias
prohibidas
en su
elaboración,
etc.)
- Ataques
informáticos
(virus,
entrada de
hackers a
sistemas,
etc.)
Cómo actuar
frente a una
crisis
En
principio,
las
compañías
deberían
tener un
manual de
crisis en el
que se
establecen
los
mecanismos
básicos para
abordar
situaciones
contingentes,
inmediatamente
después de
ocurrido el
acontecimiento.
Quizás este
manual
contemple el
plan de
acción para
solucionar
variables
que pudieran
anticiparse
con claridad
dependiendo
de la
actividad de
la empresa.
Por ejemplo,
si se trata
de una
industria
química,
debería
contemplarse
la
posibilidad
de un
derrame en
algún
momento del
proceso de
producción,
sus
consecuencias
para la
planta, su
entorno
inmediato y
sus
empleados.
Sin embargo,
también
deberían
atenderse a
otros
públicos que
algunas
veces no se
contemplan.
¿Qué
sucedería si
un grupo de
periodistas
se acercan a
la planta
para tratar
de informar
sobre el
incidente?
¿Y si
vecinos o
autoridades
desearan
obtener
información
sobre el
acontecimiento?
El consultor
de
comunicación
debe:
- Reunir
toda la
información
posible
- Evitar
los vacíos
de
información
comunicando
lo antes
posible
- No
apresurarse
a comunicar
por la
presión de
los
periodistas
u otros
grupos
- Determinar
el formato
de la
comunicación
(nota de
prensa,
carta,
reuniones
con
representantes,
conferencia
de
prensa...)
- Establecer
un mecanismo
de monitoreo
inmediato en
todos los
medios para
comprobar el
alcance de
la crisis
- Determinar
la secuencia
y la
coherencia
de la
comunicación,
en caso de
que se trate
de una
crisis con
extensión en
el tiempo
- Aconsejar
sobre la
política de
la compañía
en cuanto a
rumores e
imprecisiones
aparecidos
en los
medios de
comunicación
- Proponer
el plan de
acción para
el
relanzamiento
de la imagen
corporativa
que
contemple a
todos los
públicos
El consultor
de
comunicación
no debe:
- Informar
sin el
conocimiento
previo y la
aprobación
del comité y
de la alta
dirección
- Permitir
que los
miembros del
comité hagan
declaraciones
públicas sin
preparar
previamente
sus
intervenciones
- Comunicar
sólo a los
medios"amigos"
- Mentir
sobre
información
crucial
- Reservarse
datos
fundamentales
para mimizar
el
acontecimiento
- Mostrar
incompetencia,
falta de
control y
arrogancia
- Ser
insensible a
las
implicaciones
emocionales
entre los
afectados
por el
acontecimiento
- Dar
información
"off the
record" a
periodistas
u otros
representantes
de grupos
involucrados
- No
considerar
todas las
posibles
implicaciones
del
acontecimiento
- Tener
en
consideración
sólo a los
periodistas
a la hora de
comunicar
Con la
rapidez de
las nuevas
tecnologías,
un simple
incidente
puede
convertirse
en una
crisis
mayor.
Sin embargo,
la misma
facilidad de
comunicar un
acontecimiento
negativo
debe ser
aprovechada
por las
empresas
para
informar al
público
sobre lo que
están
realizando a
favor de la
solución de
los
problemas.
Nunca está
de más tener
en cuenta
que las
mejores
decisiones
son las que
se toman
racionalmente,
aunque en
momentos de
crisis es
difícil
guardar la
calma.
Pero también
se tiene que
considerar
que los
intereses de
la compañía
por
salvaguardar
su negocio,
deben
equilibrarse
por las
necesidades
emocionales
de los
afectados
por los
acontecimientos.
Siguiendo
con nuestro
ejemplo de
la industria
química, se
puede
asegurar que
la empresa
estaría
interesada
en tenerla
activa lo
antes
posible,
pero los
vecinos de
la zona
protestarían
para que
antes de su
reapertura
se revisaran
todos los
procedimientos
e
instalaciones.
Prepararse
para
afrontar una
crisis
Parece
sencillo
seguir
recomendaciones
en frío,
pero durante
la crisis, y
sobre todo
en los
primeros
momentos,
resulta muy
difícil
mantener la
calma y dar
los
indicaciones
adecuadas.
Aunque haya
una
infinidad de
variables de
riesgo, es
posible
prepararse
para
enfrentarse
a posibles
crisis y, de
esta manera,
lograr
sobrellevarla
con más
posibilidades
de éxito.
Hemos
mencionado
anteriormente
que las
empresas
deberían
contar con
un manual de
crisis.
Este
documento
debe ser lo
más
ambicioso
posible en
cuanto a la
cobertura
del mayor
número de
variables de
riesgo, sin,
por otro
lado,
convertirse
en un texto
abrumador y
poco
práctico.
A grandes
rasgos y sin
ánimo de ser
exhaustivo,
lo que el
manual de
crisis debe
contener es
lo
siguiente:
- Los
contactos de
todos los
miembros del
comité de
crisis
(nombre
completo,
puesto
dentro de la
compañía,
dirección de
correo
electrónico
de la
compañía y
otro que
pueda abrir
desde un
puesto
remoto,
números de
teléfono de
la empresa,
de casa y
celulares)
- Base
de datos de
contactos
con todos
los
interesados/afectados
por la
crisis
(bomberos,
policía,
políticos,
sindicatos,
proveedores,
clientes,
aseguradoras,
medios de
comunicación,
asociaciones
civiles,
etc.)
- Variables
de riesgo y
flujos de
actuación
- Reportes
de
acontecimientos
- Documentos
tipo
(cartas,
comunicado
de prensa,
etc.)
Otras de las
actividades
que tienen
que hacerse
para
enfrentar
una crisis
son una
auditoría de
riesgos y
unas
prácticas de
simulación
entre los
portavoces.
La auditoría
de riesgos
se refiere a
la revisión
de las
variables
que podrían
intervenir
en una
crisis,
frente a lo
contemplado
en el manual
de crisis.
Es
importante
mantener una
actualización
de los
"issues", ya
que cada día
pueden
surgir
nuevas
situaciones
que pueden
derivar en
crisis.
Las
prácticas de
simulación
entre los
portavoces
consisten en
la
reproducción
de
situaciones
de crisis,
en la que
los
representantes
de la
compañía
tienen que
enfrentar la
gestión de
un
acontecimiento,
paralelamente
a la demanda
de
información
de los
medios de
comunicación,
en un
ambiente lo
más realista
posible.
Estas
prácticas
tienen que
ser
sorpresivas,
en cuanto a
fecha, hora
y tipología
de la
crisis, para
tener una
mayor
veracidad y
obtener los
mejores
resultados
de formación
de los
portavoces.
Las nuevas
tecnologías
de la
información
como
enemigos o
aliados en
momentos de
crisis
La llegada
de las
nuevas
tecnologías
ha
significado
el acceso
masivo a
toda la
información
al mismo
momento en
cualquier
parte del
mundo.
Esto tiene
sus ventajas
e
inconvenientes
en el
momento de
la gestión
de una
crisis.
Los mayores
inconvenientes
residen en
la capacidad
de
multiplicación
de un hecho
menor, hasta
convertirlo
en un
acontecimiento
de
notoriedad
inusitada.
Además, hay
muchos
"issues" que
son producto
de los
rumores que
circulan por
la web, a
través de
foros,
listas de
distribución,
etc.
Entre las
ventajas,
podemos
destacar la
capacidad de
mantener una
gestión
telemática
de la
crisis, a
través de
nodos
dedicados de
acceso a
nivel
mundial, en
los que se
actualiza el
transcurso
de los
acontecimientos,
se ponen a
disposición
de los
directivos
los
documentos
que
posteriormente
se harán
públicos,
así como la
capacidad de
distribuir
información
de forma
inmediata.
Cada vez
más, los
periodistas
de todo el
mundo están
buscando su
información
directamente
de las
páginas web
de las
empresas.
Las crisis
como
oportunidad
Quienes ven
en las
crisis
sólamente
problemas,
se olvidan
de que
también
puede ser
una fuente
de
oportunidades,
que, por
desgracia,
sólo pueden
surgir en
estos
difíciles
momentos.
La
exposición
pública
gratuita a
la que se ve
sometida una
empresa
cuando está
sufriendo
una crisis
no la
volverá a
obtener
nunca.
El público
estará más
pendiente de
lo normal
sobre lo que
ocurra con
una empresa
mientras
continuen
los
acontecimientos.
En este
sentido, si
se gestiona
bien una
crisis, se
tiene la
oportunidad
de atenuar
el signo
negativo de
la cobertura
mediática e,
incluso, es
posible
lanzar
mensajes
positivos
sobre la
empresa, sus
productos y
servicios.
Esta
oportunidad
no tiene que
verse en los
últimos
momentos de
la crisis,
cuando la
atención a
los
acontecimientos
esté
decayendo y
los mensajes
se escuchen
más bien
como una
reacción
tardía y
sospechosa
por parte de
la empresa.
Sería
deseable
buscar la
oportunidad
desde los
primeros
momentos,
aunque esto
no es
siempre
posible e
incluso
desaconsejable
en algunas
veces.
Hay que
pensar que
no es
casualidad
que una
civilización
milenaria
como la
china
compusiera
la palabra
crisis con
dos símbolos
que
representan
el peligro y
la
oportunidad.
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Sumarios
"El valor de
las grandes
empresas
radica cada
vez menos en
sus bienes
físicos,
mientras que
sus activos
intangibles
cobran cada
vez mayor
importancia
en su
cotización
en los
mercados de
todo el
mundo".
"Para el
consultor de
comunicación,
la principal
preocupación
(en una
crisis) debe
ser
salvaguardar
la imagen
corporativa
y la
de sus
productos
y/o
servicios".
"Con la
rapidez de
las nuevas
tecnologías,
un simple
incidente
puede
convertirse
en una
crisis
mayor.
Sin embargo,
la misma
facilidad de
comunicar un
acontecimiento
negativo
debe ser
aprovechada
por las
empresas
para
informar al
público
sobre lo que
están
realizando a
favor de la
solución de
los
problemas".
"Quienes ven
en las
crisis
sólamente
problemas,
se olvidan
de que
también
puede ser
una fuente
de
oportunidades,
que, por
desgracia,
sólo pueden
surgir en
estos
difíciles
momentos".
Octavio
Isaac Rojas
Orduña es
Máster en
Comunicación
Corporativa
y
Publicitaria,
Especialista
en
Comunicación
y Gestión
Política,
ambos de la
Universidad
Complutense
de Madrid, y
Consultor
Senior de la
agencia de
comunicación
y relaciones
públicas
Weber
Shandwick
Ibérica,
donde ha
asesorado en
momentos de
crisis a
clientes
multinacionales
como
Coca-Cola,
Unilever,
LEGO, entre
otros.
Además, es
guionista de
radio y ha
colaborado
en diversos
medios de
México y
España.
http://octaviorojas.blogspot.com
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