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Por: Soc. Juan Carlos
Rosillo Villena
juankorv@gmail.com
Introducción
El mejoramiento de la Administración Pública
(AP) es un reto inconcluso para los
gobiernos en Venezuela. Las transformaciones
del mundo actual y la complejidad de la
realidad nacional han colocado al sector en
una delicada situación, es un conflicto de
intereses de larga data ¿Al servicio de
quién debe estar, del gobierno o de la
ciudadanía? Uno de los problemas más
importantes de la democracia venezolana ha
sido la excesiva intromisión de aspectos
políticos-partidistas en la dinámica del
sector público, razón por la cual existe una
discusión muy importante en términos de su
tamaño y competencias. El debate acerca del
papel del ámbito público es extenso, algunos
consideran que debe limitarse y otros, por
el contrario, que debe ser fortalecido.
Ahora bien, independientemente del tamaño y
funciones del Estado consideramos que se
impone la necesidad de que cumpla
eficientemente su misión de servicio
público.
Buscando herramientas que faciliten el
acercamiento a la problemática del sector
nos preguntamos ¿Es necesario aplicar la
comunicación de crisis en la Administración
Pública? La pregunta adquiere mayor
relevancia en la actualidad debido a la
situación política y económica del país. La
misma traspasa la discusión meramente
teórica para ubicarse en el aspecto práctico
del desempeño organizacional de la
Administración Pública ¿Es nuestro sector
público eficiente en sus funciones? ¿Puede
la aplicación de la comunicación de crisis
mejorar su desempeño organizacional?
Este ensayo nace producto de las inquietudes
surgidas en el desempeño profesional de
quien esto escribe. La interrogante está
basada en el manejo de las crisis,
frecuentes por demás, en el sector público.
Pensamos que las crisis están en las mentes
de los funcionarios, más relacionadas con la
falta de planificación o el manejo
comunicacional inadecuado del personal que
con situaciones realmente imprevistas. Ahora
bien ¿qué ocurre en los procesos
comunicacionales del sector público para que
muchas cosas se conviertan en crisis? ¿Se
pueden aplicar programas de comunicación de
crisis en la AP?
Acercamiento a la Administración
Pública
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“Tenía fama de ser muy puntual. El
funcionario más puntual de
toda la burocracia mexicana. Fácil,
decían algunos,
no hay competencia. Dificilísimo, decía
Ruth la esposa de Félix,
lo fácil es dejarse llevar por la
corriente en
un país gobernado por la ley del menor
esfuerzo.”
Carlos
Fuentes, La cabeza de la hidra.
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La Administración Pública es el organismo o
conjunto de entes que un Estado encarga para
gestionar y defender los intereses públicos,
proteger los derechos y vigilar el interés
general de la ciudadanía. Edgar Morin la
define como: “…una forma específica de
organización con carácter de servicio
público, dedicadas a la gestión y al control
de las actividades de una Nación “(Morin,
2004: 1)
¿Cuál es la función de la Administración
Pública en Venezuela? ¿Cómo incide su
funcionamiento en la situación actual del
país? Al respecto, la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela establece
en su artículo 141 lo siguiente:
“La Administración Pública está al servicio
de los ciudadanos y ciudadanas y se
fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia,
eficiencia, transparencia, rendición de
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de
la función pública, con sometimiento pleno a
la ley y el derecho.”
El marco normativo es claro y preciso en
cuanto a los principios que rigen el
funcionamiento de la AP, sin embargo, en la
práctica cotidiana pocos podemos asegurar
que se cumplan tales enunciados. Un adecuado
sistema público propende a una sociedad con
mayores posibilidades de superar sus
problemas Entonces, en qué camino marcha
nuestro sector público. Hacia el bienestar
de la mayoría o al beneficio de una
parcialidad política. Con cuál criterio nos
acercamos al aparato público. Con la visión
político-partidista según la cual es la caja
chica del gobierno o con la visión
democrática de servicio público. Lo que es
“bueno” para un gobierno no tiene que serlo
para el colectivo. ¿Tenemos derecho a pedir
una mejora de nuestro sector público?
Antonio Pasquali lo plantea en los
siguientes términos:
“Quien esto escribe cree firmemente en la
necesidad de deslastrar el Estado, de acabar
con reposeros y canongías, de devolver
esbeltez, integridad y eficiencia a la
función pública; pero siente igual necesidad
de denunciar el fariseísmo imperante y los
falsos argumentos neoliberales que pretenden
demoler por superada la noción misma del
Estado.” (Pascuali, 1998: 64)
Consideramos que el Estado es necesario,
pero debe fortalecer sus capacidades y
responder eficientemente a las demandas de
la sociedad. Vale la pena preguntarse sobre
la pertinencia del concepto de servicio
público mencionado en párrafos anteriores.
Si le preguntásemos a una muestra de
venezolanos al respecto qué dirían.
Tal discusión existe desde la Grecia
antigua. Ya Platón (citado por Cornelius
Castoriadis) se preguntaba si el buen camino
{odos} es aquel que parte de los principios
{ark hai} o aquel que va hacia los
principios. (Castoriadis, 1988: 10)
¿Reflexiona en torno a sí misma la AP en
Venezuela, se piensa? Cumple con su rol
dentro de la sociedad. A qué se debe la
desconfianza que genera el sector en su
principal cliente: nosotros, la sociedad.
¿Puede el sector público venezolano aceptar
la aplicación de conceptos propios de la
empresa privada? Es válido que se piense a
sí mismo como una organización inteligente
que responde a las necesidades de la
ciudadanía, o, dicho de otra manera, puede
relacionarse con los ciudadanos como
clientes. Ted Gaebler y David Osborne (1994)
consideran que muy poca gente del gobierno
usa la palabra cliente. Sostienen:
“De lejos, la experiencia más irritante de
la mayor parte de la gente en sus relaciones
con el gobierno es el choque con la
arrogancia de la burocracia. Hoy en día, la
gente espera ser apreciada como cliente,
incluso por el gobierno.” (Gaebler y Osborne,
1994: 243)
Los gobiernos tienen la misión de servir a
la sociedad. A pesar de los pesares la
gerencia pública aprende poco, aunque conoce
su especificidad, los avatares propios de la
dinámica política y social del país. Resulta
difícil poner en práctica la pregonada
proactividad en los procesos burocráticos.
¿Resulta censurable ver al sector público
como un ente al servicio de la colectividad
o, por el contrario, la dinámica social
obliga al sector a hacerse más eficiente
para responder a los requerimientos del
colectivo? ¿Es caótico por naturaleza el
sector público, está reñida su estructura
con la eficiencia y satisfacción al cliente?
Podremos en algún momento emplear el
adjetivo caórdico, conjunción entre caos y
orden, acuñado para referir a las
organizaciones creativas, flexibles, con
capacidad de adaptación a las realidades
cambiantes de la actualidad. (Hock, 2000,
citado por García Casanova, 2005:80) Buena
parte de la crisis que atraviesa el país
está relacionada con la manera en que la AP
responde, o deja de responder, a nuestras
demandas.
Apunta Jorge Etkin: “Las organizaciones
sociales se crean, sostienen y crecen
coordinando esfuerzos y en interacción con
las capacidades y las demandas del medio
ambiente. Se crean para lograr los fines de
ciertos grupos pero también para satisfacer
necesidades sociales.” (Etkin, 2000: 11) Hay
que evitar el encerramiento del sector, la
ciudadanía en su totalidad debe ser atendida
en sus requerimientos.
Pensamos que la función del sector público
no puede estar supeditada a los intereses de
un grupo particular sino al mejoramiento del
sistema democrático en su conjunto.
Entendemos las pugnas entre los distintos
proyectos políticos como una manera de
asegurar más alternativas a la sociedad. “La
función de gobierno no refiere al interés de
un grupo dominante sino a la viabilidad de
un sistema, a su continuidad en un entorno
democrático” (Etkin, 2000: 12) En una
democracia como la nuestra hay la
coexistencia de diferentes grupos e
intereses a nivel interno, así como
presiones internacionales, procesos
económicos globales y avances tecnológicos
que afectan al sector público. A las crisis
externas hay que sumarles las internas.
Comunicación de
crisis ¿crisis de conceptos?
“Hay que pensar que no es casualidad que una
civilización milenaria como la china
compusiera la palabra crisis con dos
símbolos que representan el peligro y la
oportunidad”
Octavio Rojas, La comunicación en momentos
de crisis
Dentro del campo de la investigación sobre
comunicación en América Latina una de las
vertientes que se ha consolidado en los
últimos años es la referente a la gestión de
la comunicación en las organizaciones.
Migdalia Pineda afirma: “En la década de los
noventa, las investigaciones sobre
comunicación corporativa, comunicación
organizacional y gerencia de las
comunicaciones han tenido un importante auge
en el mundo occidental y América Latina no
ha sido la excepción” (Pineda, 2001: 80).
¿Es necesario estudiar las prácticas
comunicacionales de la Administración
Pública (AP) venezolana? ¿Existe relación
entre el desempeño organizacional de los
organismos públicos y sus prácticas
comunicacionales?
La importancia que hoy en día ha adquirido
la gestión comunicacional de las
organizaciones modernas se debe, entre otras
razones, al reconocimiento por parte de las
teorías gerenciales del aporte que lo
comunicacional brinda al desempeño
organizacional. Nuevamente Pineda nos ayuda:
“En el campo de la comunicación, el estudio
de los problemas gerenciales de las
organizaciones se ha vinculado con el
advenimiento de las sociedades
tecnológicamente avanzadas que analizan las
innovaciones sociales y los procesos
informáticos y electrónicos producidos en la
sociedad de la información, y que relacionan
la gestión de la información y la
comunicación y la revolución informática con
el éxito de un modelo gerencial en un
contexto de crisis y de caos” (Pineda, 2001:
80)
La comunicación de crisis se enmarca en la
denominada comunicación corporativa. Al
revisar la bibliografía hallamos diversos
conceptos para definir a la comunicación
relativa a la empresa, en este caso el
sector público, a veces se usan como
sinónimos, otras se distinguen entre ellos.
Al respecto Justo Villafañe sostiene:
“Frecuentemente esta denominación es
traducida por otras como comunicación
institucional o comunicación de firma.
Personalmente prefiero el término
corporativa; primero, porque el término
institucional, al menos en España, es más
utilizado en referencia a las entidades
públicas y, en segundo lugar, porque en la
Comunidad Europea, y especialmente en
Francia, se utiliza casi monosémanticamente
en el mismo sentido que acabo de exponer.” (Villafañe,
1993: 263)
Otros autores utilizan el término
organizacional, Agrivalca Canelón y Narsa
Silva sostienen que la comunicación
organizacional “es a fin de cuentas un
proceso que posibilita la generación y
obtención de la información necesaria para
canalizar acciones, planes, proyectos,
programas. Busca un cambio de actitud
favorable a nivel interno y externo”
(Canelón y Silva, 2001:45-46)
Por su parte, Miguel Antezana asume que
existen diversas formas de comunicación en
la empresa y que la Comunicación
Organizacional y la Comunicación
Institucional forman parte de la
Comunicación Corporativa. Plantea como
Organizacional “el proceso
intercomunicacional que se realiza en la
empresa-es decir, a nivel interno- a través
de distintas formas y niveles, y cuyos
contenidos contribuyen al logro de los
objetivos empresariales”. En cuanto a la
Institucional “es aquel proceso mediante el
cual las empresas informan a sus públicos
objetivo (internos y externos) su razón de
ser y el papel que desempeñan en la
comunidad y sociedad en general…” (Antezana,
2005:36)
José Aranes Usandizaga emplea el término
Comunicación Institucional en su reflexión
sobre la AP, La comunicación institucional
de la administración pública: entre la
lógica autista-instrumental y la
democrática, afirma en el mencionado
trabajo: “la comunicación institucional, en
sus vertientes interna y externa, es todavía
una cuestión pendiente de recibir un enfoque
práctico satisfactorio en las organizaciones
institucionales” (Aranes, 1996: 2) Como
podemos observar utiliza la expresión
“organizaciones institucionales” para
diferenciarlas de las organizaciones
privadas. Antezana define Comunicación
Corporativa como “los procesos de
información y comunicación de las empresas,
en diversas áreas y con objetivos
particulares, que son diseñados para
transmitir una imagen estratégica a sus
públicos objetivo.” (Antezana, 2005:34)
A los efectos de este trabajo emplearemos el
concepto de Comunicación Corporativa por
considerar que la Administración Pública
debe ser pensada a través de nociones de la
actividad organizacional privada. Hay que
abandonar los tabúes e interpelar al sector
desde criterios de productividad sin olvidar
su orientación social. Así como al sector
privado se ha incorporado el concepto de
Responsabilidad Social Corporativa o
Responsabilidad Social Empresarial es
pertinente rescatar experiencias
comunicacionales del ámbito privado y probar
su utilidad en la AP. Villafañe aporta una
reflexión con la cual coincidimos
plenamente:
“… ante mi aparecía un nuevo banco de
pruebas donde aplicar una gran parte de los
principios que recojo en el libro y que, el
tiempo lo dirá, puede ser objeto de un nuevo
texto-la gestión de titularidad pública a
partir de la aplicación de políticas
corporativas propias de entidades privadas-.
Un tema éste apasionante en lo que tiene de
reto con el momento social que estamos
viviendo y en el que, a mi juicio, urge
reforzar el concepto y la misión de las
instituciones públicas a la luz del único
principio desde el que su defensa tiene
sentido: la eficiencia competitiva. (Villafañe,
1993: 18)
Como hemos dicho anteriormente buscamos a
través de la aplicación de programas de
comunicación de crisis en la AP mejorar su
desempeño y fortalecer al Estado. Esto
supone una nueva interrogante.
¿Es necesario aplicar la comunicación de
crisis en la AP?
“Debemos anticipar y estar listos para
prevenir las crisis de ser posible y
resolverse en su caso siempre pensando en
las necesidades de los clientes”
Vivian Hirsch, Comunicación Organizacional
Indagar en la relación entre las prácticas
comunicativo-organizacionales de la
Administración Pública y el desempeño en el
cumplimiento de su misión y objetivos
estratégicos resulta de vital importancia en
el proceso de modernización del aparato
estatal que, sin lugar a dudas, debe
realizar la nación. Pero dicha modernización
requiere información primaria sobre los
procedimientos organizacionales, lo cual
constituye una de las motivaciones para
realizar investigaciones desde la
perspectiva de la comunicación de crisis:
conocer la visión de los funcionarios en
materia comunicacional y el manejo de las
situaciones imprevistas. Los procesos de
globalización, integración regional y la
acentuada crisis económica y social soportan
tal necesidad. El mal manejo de las crisis
afecta la gestión pública, genera gastos al
ciudadano y debilita la confianza en el
gobierno. Falta voluntad política y presión
de la sociedad para “reinventar” al sector
público.
La idea es comprender el sistema de
relaciones. Poco sirve “diseccionar” el
fenómeno en variables y sacarlas de contexto
para su estudio. Es vital conocer las
percepciones y construcciones que orientan
las acciones de los sujetos. Entender las
expresiones “eso es para ayer” o “todo es
urgente” supone apropiarse de la
cotidianeidad de los funcionarios públicos.
La cultura del empleado público sólo se
comprende a plenitud cuando se vivencia, más
allá de que se esté o no de acuerdo con ella
existe y afecta la eficiencia del sector de
cara a sus clientes. Sin ánimos de
justificar a nadie son muchos los casos de
personas que ingresan a la AP con el mayor
de los ánimos y en menos de un par de años
se convierten en seres sin iniciativa,
hartos de la rutina que les impiden cambiar
y quizás no deseen cambiar. Edgar Morin lo
explica con las siguientes palabras:
“…ya que la burocracia, en el sentido que le
damos, es una patología administrativa donde
el exceso de centralización le quita
cualquier iniciativa a los órganos
ejecutores, donde la jerarquía contribuye a
la obediencia pasiva y a la ausencia de
sentido de responsabilidad de los que no
pueden sino obedecer: donde, en fin, la
hipersensibilización encierra a cada agente
en su área compartimentada de competencia. “
(Morin, 2004: 1)
El mejoramiento de la AP se inicia en el
conocimiento de su realidad interna,
asumiendo sus fortalezas y debilidades.
Antonio Rial advierte el desplazamiento de
las responsabilidades hacia el exterior,
mientras mantengamos el discurso según el
cual la “culpa es de todos menos mía” el
país no podrá salir de los graves problemas
que afronta.
“Los procesos históricos, sociales y
económicos, para el sistema de creencias del
venezolano, no son un agregado orgánico de
gente, situaciones, eventos, interacciones y
deseos, sino que representan el producto de
una causa única, lineal y perfectamente
identificable- una fuerza externa, un
caudillo, un grupo o un sistema- que los
provocó y los sigue alimentando.” (Rial,
1997: 20)
Se trata de realizar una introspección al
sector público para hallar en él las pistas
que nos permitan aprender de las crisis,
anticiparlas y preparar planes para
manejarlas cuando sean inevitables. Aceptar
su ocurrencia permite canalizarla a favor de
los intereses de la sociedad y no en su
contra como suele pasar. Esto pasa por un
cambio de actitud en los funcionarios
involucrados para facilitar el proceso. Se
requiere aprehender las razones que impiden
a los actores asumir una postura de
responsabilidad compartida en la eficiencia
del ámbito público.
“Tratar las crisis como actividad recurrente
de los gobernantes implica reconocer que la
propia estructura de la organización plantea
en sí misma contradicciones que estallan de
tiempo en tiempo Oposiciones que están
presentes no por error o por mala voluntad
sino debido a la diversidad de grupos que la
componen y que presionen para avanzar en la
estructura de poder o para instalar sus
ideas.” (Etkin, 2000: 29)
Cada vez más se fortalece la interrelación
comunicación-gerencia, sobre todo al
considerar la necesidad de minimizar la
incertidumbre que afecta a las
organizaciones a través de la implementación
de estrategias coherentes. Tal situación
sustenta la necesidad de producir
investigaciones que den cuenta acerca de la
organización pública venezolana y su
dinámica, profundizar en el manejo de la
crisis o contingencia por parte de las
personas encargadas de la comunicación
corporativa del sector público. Al respecto
sostiene José Aranes Usandizaga “La
Administración Pública y el Gobierno
participan decisivamente en la construcción
de la realidad. Y se encuentran en un estado
de crisis o por lo menos transición” (Aranes,
1996: 1).
Por contingencia o crisis, entendemos todo
aquello que perturba el normal
funcionamiento de una organización y que
exige decisiones rápidas para superarlo. “Es
un acontecimiento aleatorio, no deseado,
pero bastante más frecuente de lo que en
principio podría pensarse.” (Villafañe,
1993: 294) Ahora bien ¿cómo se afronta una
crisis cuando se vive eternamente en ella?
Cómo puede hacer la administración pública
venezolana cuando la incertidumbre proviene
del interior de sus organizaciones, cuando
sus patrones de comunicación se basan en la
percepción de que “todo es urgente”. Charles
Handy opina “Debemos aprender a vivir con el
caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos
cómodos con ella y no buscar certeza donde
no la hay" (Handy, 1997: 28)
La comunicación de crisis es, en palabras de
Villafañe (1993: 294-295), uno de los
programas más genuinos en la gestión de la
comunicación corporativa. En principio,
porque afecta a la empresa, en nuestro caso
a la organización pública, en su totalidad e
impacta en la Imagen Corporativa de la
misma. Razón por la cual las estrategias
deben tomar en cuenta a la organización como
conjunto, cuestión ésta que cuesta trabajo
asimilar en los entes públicos. Se asume que
cada unidad es un espacio diferente a la
organización, se piensa, se trabaja y se
asumen las crisis desde la disgregación del
todo en las partes. La segunda razón que
apunta Villafañe está relacionada con la
gestión comunicativa y sus elementos
fundamentales, entre los cuales destacan las
crisis por su potencial influencia en el
desempeño. Por tanto, deben preverse sus
efectos iniciales y los mecanismos para
manejar las crisis adecuadamente. Señala
además la importancia de contar con una
Imagen Positiva para resolver mejor las
situaciones de crisis y que la gestión
eficaz de la comunicación otorga mayores
capacidades ante conflictos inesperados.
Nuestro sector público cuenta con
innumerables ejemplos a lo largo de
gobiernos para demostrar el mal manejo de
las crisis, lo cual desgasta a las
instituciones. “De hecho, la suma de
soluciones a crisis y anomalías de mayor o
menor magnitud suele dar como resultado una
estrategia gradualista conformada por
decisiones inconexas; éstas difícilmente
garantizarán el seguimiento de la política o
programa público planteado” (Losada, 1999:
406)
La comunicación de crisis bien aplicada
puede ayudar a superar lo que Yolanda D´elia
ha calificado como una “institucionalidad
inacabada e incapaz de generar cambios
sociales, procesos de integración social,
garantía en la aplicación de las normas,
igualdad de oportunidades y respuestas
adecuadas a las necesidades sociales” (D´elia,
2004: 30) Es esta incapacidad del ámbito
público una de las causas de la grave crisis
que atravesamos.
Para acercarnos a la problemática del manejo
de las crisis en la AP hemos considerado
pertinente emplear, en principio, dos
metáforas como herramientas.
Las metáforas de la comunicación corporativa
en la AP
“Las crisis provienen, en su mayoría, de
riesgos latentes, de aquellos que la
gerencia conoce antes de hacerse públicos”
Italo Pizzolante, Manejo de situaciones de
crisis
Aprovecharemos los aportes de Klaus
Krippendorff sobre el uso de las metáforas
de la comunicación por cuanto coincidimos
con el autor en que “las metáforas organizan
las percepciones de sus usuarios y, cuando
se actúa según ellas, pueden crear las
realidades experimentadas” (Krippendorff,
1997:110) En el caso de este ensayo hemos
construido dos metáforas comunicacionales
para entender su influencia en el desempeño
de la organización pública.
La metáfora de la
eterna urgencia
Uno de los grandes problemas más importantes
del sector público consiste en la disonancia
existente entre el discurso formal de
planificación y establecimiento de metas y
las prácticas operativas cotidianas. Es
decir, se planifica de una manera y se actúa
de otra totalmente distinta. Un comentario
típico a quienes se inician en el sector es
acerca de la necesidad de adecuarse al ritmo
de trabajo característico, en otras palabras
“todo es para ayer”.
Carlos Losada i Marrodán lo plantea en los
siguientes términos:
“Los tipos de conflictos o crisis son muy
variados, y en su resolución el factor
tiempo tiene una gran incidencia pues surgen
repentinamente y modifican los planes del
directivo, quien muchas ocasiones les otorga
una prioridad absoluta sobre el resto de sus
actividades. Es evidente que todo directivo
dedica una gran parte de su tiempo a
reaccionar ante situaciones de crisis o
conflictos, cuya presión desea reducir lo
más pronto posible. Nos encontramos ante un
rol puramente reactivo. “(Losada, 1999: 405)
Todo es urgente, muchas veces un funcionario
debe dejar sus labores rutinarias para
atender algún requerimiento del Ministro o
del Presidente del Instituto. Siempre surge
un imprevisto que altera lo planificado. La
idea de que todo es urgente revolotea en las
oficinas de la AP. Lo anterior unido a la
falta de personal, la mala remuneración y
los vicios de muchos funcionarios inciden en
la actitud negativa hacia la labor de
servidor público. Como todo es urgente y
todo tiene prioridad los funcionarios
desatienden sus labores y llega a darse el
caso que una actividad rutinaria se
convierte en urgente por no haberle prestado
atención en su momento. Las personas se
encierran en sus funciones e incluso generan
una suerte de saboteo hacia el trabajo, no
le dedican esfuerzo a lo urgente y mucho
menos a lo no urgente.
La metáfora de la
inoculación comunicacional
Esta metáfora, que parece guiar a la
gerencia de las instituciones públicas,
consiste en pensar que los problemas del
sector se resuelven a través, básicamente,
de enunciados y publicaciones. Se habla de
democratizar y homogenizar los mensajes;
ejecutar planes de carteleras; realizar
eventos para incentivar al personal;
redactar boletines institucionales o hacer
jornadas para difundir los reglamentos. Sin
embargo, el personal pocas veces consigue
respuestas para sus preguntas existenciales
¿Cuándo mejoran los sueldos? ¿Cuándo se
ponen al día con las deudas?
Subyace en la alta gerencia la noción de “la
aguja hipodérmica”, creen que los
funcionarios adaptan sus respuestas frente a
los mensajes según las normas del emisor, en
este caso los gerentes o la directiva. La
teoría de “la aguja hipodérmica” enmarcada
en los acercamientos al fenómeno de la
comunicación posteriores a las guerras
mundiales otorga al emisor el control
absoluto del proceso y neutraliza la
individualidad de las personas. Está basada
en un modelo estímulo-respuesta de carácter
mecanicista en el cual el poder de los
medios es omnipotente.
“Con esa visión del proceso de comunicación,
Laswell centró sus investigaciones
fundamentalmente en el análisis del
contenido cuantitativo de los mensajes y en
los efectos sobre el receptor. Su idea
inicial de que los medios eran instrumentos
poderosos de influencia directa sobre todas
las personas por igual ayudó a consolidar la
teoría de “la aguja hipodérmica”, según la
cual el receptor es un sujeto pasivo, presa
fácil de la manipulación ejercida por el
emisor, mediante el control de estímulos,
para inducir en aquél respuestas
condicionadas.” (Pineda, 2004:6)
Piensan los cuadros gerenciales que pueden
“inocular” mensajes a los funcionarios y
éstos cambiarán su comportamiento. Para los
directivos las órdenes o mensajes son
recibidos de manera uniforme por los
subalternos. No median los intereses o
posturas individuales sino las directrices
de la gerencia. Al contar el sector con
jefes provenientes de filas
político-partidistas se impone la lógica del
partido y se pretende que los funcionarios
hipotequen su compromiso con la institución
a favor de la lealtad o simpatía política.
Mientras se busca “inocular” los mensajes el
conjunto de la sociedad padece de un sistema
público ineficiente pues se ha convertido en
la “caja chica” del gobierno.
Ideas finales
“Se ha escrito profusamente sobre la crisis
de la política por la corrupción y la
pérdida de credibilidad de los partidos, su
reemplazo por los medios de comunicación y
por los tecnócratas. Quiero destacar que,
además, transferir las instancias de
decisión de la política nacional a una
difusa economía trasnacional está
contribuyendo a reducir los gobiernos
nacionales a administradores de decisiones
ajenas, lleva a atrofiar su imaginación
socioeconómica y a olvidar las políticas
planificadoras de largo plazo”.
Néstor García Canclini, La globalización
imaginada
En nuestra doble condición de funcionario
público y ciudadano nos preocupa el
desempeño de la AP. Consideramos perentoria
la necesidad de mejorar el sector público,
no sólo de modernizarlo desde el punto de
vista tecnológico sino optimizar sus
procesos y prácticas para que responda
realmente a las necesidades de sus clientes:
los ciudadanos sin distingo de posturas
políticas. Hay que cambiar la mentalidad
según la cual los entes del Estado están a
la disposición del gobierno de turno y no
del colectivo.
La aplicación de nociones y experiencias
exitosas de la empresa privada pueden ser
muy útiles al Estado, en el caso del
programa de comunicación de crisis resulta
un mecanismo poderoso para iniciar el
proceso de transformación del ámbito
público. La intención es mejorar la
institucionalidad del país, proveer de
herramientas a la gestión pública.
El cambio de paradigma de una AP centrada en
los intereses político-partidistas hacia una
con énfasis en la sociedad redundará en el
fortalecimiento de la democracia como modelo
político, con debilidades pero perfectible,
para el desarrollo de la nación.
Ante la integración comunicación-gerencia
que se ha afianzado en los últimos tiempos y
partiendo del programa de comunicación de
crisis hemos creado metáforas para mirar a
través de esas ventanas y entender el modo
en que las personas comprenden la
comunicación (Krippendorff, 1997:127). Se
trata de proveer de insumos sobre la
realidad comunicativo-organizacional a la
gerencia pública para el mejoramiento de la
gestión. Es necesario traspasar la visión
instrumentalista según la cual la
comunicación organizacional se limita a la
redacción de revistas o de estudios para
fomentar el clima y la cultura
organizacional. El mejoramiento de la
Administración Pública no se puede
“inocular” pero un primer paso es conocer
las prácticas comunicativas con la finalidad
de cambiarlas en el futuro.
Las crisis forman parte del sistema, el
sector privado las asume, aprende de ellas.
Prepara instrumentos y capacita al personal
para manejarlas a favor de los objetivos
corporativos ¿Podremos contar algún día con
esa mentalidad en el gobierno y sus entes?
¿Traspasaremos la máxima del pensador
Eudomar Santos de “como vaya viniendo vamos
viendo”?
Para concluir es importante reconocer la
necesidad por parte de la sociedad de
participar constructivamente en el
mejoramiento del Estado. Si bien
internamente hay que revisar la estructura y
procesos no es menos cierto que los
“clientes” deben ejercer presión para
acelerar las transformaciones. Sólo en la
medida de una responsabilidad compartida
contaremos con una AP orientada a los
ciudadanos y, por ende, estaremos más cerca
de un país como el que merecemos.
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