Por Mikel Orrantia Diez & Orkatz Orrantia Albizu *

3.- COMUNICAR E INFORMAR. CONCEPTOS.

Los conceptos de comunicación y de información son términos tan ligados y dependientes que no son fáciles de distinguir. Entenderlos es clave para la ejecución de una correcta política de comunicación corporativa.

El concepto comunicación tiene su raíz etimológica en el latín: "comunicatio", que significa "participación", "poner en común", compartir". Así, por comunicación se entenderá el proceso por medio del cual una persona, entidad o corporación (emisor) envía, a través de un útil (generalmente por medio de una expresión directa hablada) un mensaje a otra persona, entidad o corporación (receptor); mensaje que es plenamente comprendido y captado en toda su extensión y profundidad por el receptor.

Comunicar, del latín communicare, significa hacer a otro partícipe; consultar con otros un asunto tomando su parecer. Así, un hecho consustancial a la comunicación es que conlleva o presupone un nivel óptimo de entendimiento entre las partes, emisor y receptor, que, además, se mutan en su actitud, y por ello, muy a menudo, significa intercambio de información.

Por su parte el concepto información tiene su origen etimológico en la palabra latina "informatio", que significa "imagen". La información es el mensaje o conjunto de mensajes que con diferentes aspectos y a través de diversos medios son emitidos por unos sujetos para ser recibidos por otros.

Es de sobra conocido el tópico "vale más una imagen que mil palabras" que viene a expresar la configuración de la información, en forma de síntesis, en la imagen.

De esta forma, la información propiamente dicha, no significa contacto o transmisión directa entre interlocutores interesados en un tema común; es pues algo impersonal. Es un "dato" y por ello la información es almacenable en distintos tipos de soportes: escritos, fotográficos videográficos ordenadores, auditivos y en la memoria humana. Es de destacar que la información puede pasar de una persona a otra por medio de la comunicación. Entre ambos conceptos, comunicación e información, interviene de manera decisiva el de "entropía".

En todo proceso de transmisión de informaciones, se da siempre una pérdida cuantitativa y cualitativa del mensaje transmitido. Esta parte del mensaje, debido al distinto nivel de interés, de conocimiento del tema en cuestión, de comprensión, de ruidos y pérdidas debidas a los códigos de transmisión propiamente dichos, etc... entre la parte emisora y la receptora, se denomina entropía.

En toda transmisión de información, existe un nivel importante de entropía; sin embargo, en la comunicación, éste tiende a reducirse al mismo tiempo que se incrementa el propio hecho comunicacional.

4.- INFORMAR DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.

La función de los profesionales de la comunicación y la imagen corporativa no estriba en elaborar y lograr que sean publicadas más o menos notas de prensa en los medios de comunicación, sino en saber discernir y aconsejar cuándo decir algo, con qué contenido, a quién van dirigidas y a través de qué medio deben ser canalizadas las informaciones. De modo que se facilite la gestión de la dirección general de la empresa, evitando los rozamientos y ayudando para que la empresa logre resultados positivos con su quehacer.

Pero una empresa es una organización compleja: con una identidad corporativa, con una notoriedad pública y con una imagen.

Notoriedad e imagen que se dan, quiéranlo o no sus directivos, debido a la propia dinámica de las cosas y a la actividad y presencia de la empresa en el mercado y el entorno, con personal propio que requiere y demanda información para saber a qué corporación pertenece y sentirse identificado con ella; él es un comunicador nato de la imagen íntima de la corporación en su entorno. Por ello, nuestra tarea, como consultores de comunicación de imagen corporativa, se completa en el área de la política de información interna, la dirigida específica y directamente al propio personal de la empresa y/o Institución que nos contrata.

En la “Teoría Z[1]", filosofía estadounidense de la gestión empresarial, trata fundamentalmente de desarrollar unas pautas culturales a nivel de empresa, que implican la creación de fuertes lazos entre la empresa y sus subordinados, evitando de esta manera los despidos y creando un clima de seguridad y alta moral para el trabajador que, a su vez y como consecuencia de todo ello, tendrá bajas tasas de rotación y de absentismo, incrementándose notablemente la competitividad con la participación.

En este sentido, Jean-Pierre LEHNISCH[2], dice que "la empresa comunica con el exterior y con el interior". Añadiendo que "muchos esfuerzos son consagrados a comunicar con el exterior y bastantes menos a lograrlo internamente, a pesar de la importancia que ello tiene". Dice el autor que "el logro de un efecto sinérgico entre ambas facetas es una de las referencias constantes de la política de relaciones públicas en la empresa y de su ejecución". Añadiendo que "integrar en un solo proyecto o plan de comunicación los efectos positivos de las acciones y la política de comunicación e información de la empresa es de la mayor importancia en este campo".

Es necesario indicar que "toda información es poder". Más si cabe, si esta información es detentada en minoría o exclusivamente. Aserto que se hace realidad, en muchas ocasiones negativa, en las estructuras internas de las empresas, al disputarse y/o "proteger" la información entre departamentos o cargos ejecutivos, como parcelas de poder cerradas frente al asalto de colaboradores ambiciosos.

La información libre, horizontal y generalizada en el seno de una organización, tiende a democratizar la gestión, incorporando a la común cultura corporativa, de una manera más activa, los criterios y las voluntades de los mejor informados. Lo cual no deja de ser un logro y un problema a tener en cuenta a la hora de trabajar en este campo.

Lo cierto es que la complejidad de la toma de decisiones, demanda de los ejecutivos abarcar multiplicidad de áreas de conocimiento profesional complejo que requieren tratamientos específicos apropiados, como es, entre ellas, la que concierne al mundo de la información y la comunicación corporativa de imagen, las relaciones públicas y la cultura corporativa.

En un mundo con mercados cada día más abiertos, competitivos y cambiantes lo que ha hecho que se organizara una determinada empresa en el pasado, ya no es lo que va a hacer que triunfe en el futuro. Las compañías de nuestro país deben remover las barreras del pasado y aprovechar el enorme potencial que subyace en la propia empresa.  En sus recursos de todo tipo y destacadamente humanos, en su cultura, notoriedad e imagen, para relanzar estrategias correctoras que reposicionen eficientemente su competitividad frente a sus audiencias y logren que sean respetadas, creídas y aceptadas.

5.- LAS CLAVES DE LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL.

Diez reglas de oro:

Lo que una empresa debe hacer en este campo queda resumido en el siguiente decálogo[3]:

5.1.- Realizar un diagnóstico correcto de la situación de la empresa.

5.2.- Establecer una estrategia: cómo hacerlo y con quién hacerlo.

         No sirve únicamente la Dirección General.

5.3.- Integrar al personal: que todo el mundo crea en el proyecto.

5.4.- Proceso voluntario: no es aconsejable gerenciar por el método de "dar órdenes", es recomendable incorporar la aquiescencia y colaboración de las partes al proyecto en cuestión: mejor convencer que mandar.

5.5.- Conseguir que la plantilla pierda tiempo (el 'necesario') en debatir el proyecto.

5.6.- Investigación de valores comunes (intereses comunes) en los que todo el mundo se ponga de acuerdo.

5.7.- Dar al personal de la empresa puntos de apoyo en los que pueda basarse para desarrollar sus trabajos con interés personal preferente “como si fueran suyos”.

5.8.- No ir contra corriente. No sirve casi nunca de nada fomentar “oposiciones de contrarios” en debates sin salida: intereses comunes mejor que órdenes irrevocables.

5.9.- Transparencia: a través de cursos de información y formación, incorporar la técnica de transparencia controlada: todo el mundo conoce el máximo necesario para sentirse bien en su función y defender el proyecto general y en el que está involucrado con su trabajo inmediato.

5.10.- Incentivar al personal. Pero, ¿por qué una empresa se metería en un complejo proceso de modificación de su cultura empresarial?. Pues bien, según explica

Claude Guilleron[4], porque, sencillamente, "nada podemos decir sobre las dificultades que nos esperan mañana. Es mejor aprovechar nuestra buena situación para invertir y preparar el porvenir. En cualquier caso, todo demuestra que podemos hacerlo mejor todavía".

¿Qué significa un cambio de cultura empresarial?: abordar diversas mutaciones importantes en una organización. Mutaciones que pueden darse provocadas inexorablemente por las propias circunstancias en las que se inscribe la actividad de la empresa (la crisis aguda de un sector, empresa, etc.) o por la voluntad de adaptación a procesos agudos de cambios estructurales en la sociedad, aunque la empresa en cuestión vaya bien, ya que entiende que su apuesta es de presente y futuro. Estas mutaciones referidas son de orden externo e interno a la organización y han de tender a la obtención de la calidad total en su funcionamiento diario.

Tras determinar la propia identidad corporativa, los puntos fuertes y débiles que caracterizan a la organización; después de diagnosticar la imagen de la empresa entre sus públicos objetivo, internos y externos; en el plano externo, la empresa en cuestión debe afrontar el reto de revisar y poner al día sus productos, sus mercados, su red de ventas y sus profesionales, las relaciones con los clientes y la selección de éstos con la proyección de futuro, la formación de sus profesionales en línea con esas aspiraciones, etc.; al tiempo que en el plano interno hace frente a otros retos fundamentales, condición "sine qua non" del éxito de la operación emprendida: las mutaciones tecnológicas y las sociales, en su repercusión directa sobre la organización.

Las mutaciones tecnológicas modifican las estructuras sociales en todos los países y sectores, empresariales y otros, y fuerza a los hombres y a las organizaciones a unos procesos de adaptación intensos. Según Alvin Toffler "la clave del trabajo del futuro radica en el reconocimiento que la tarea rutinaria, repetitiva y fragmentada ya no es eficiente. Está ya pasada de moda en las naciones y empresas de tecnología más elevada. Por tanto, esas clases de empleo continuarán declinando, sin tener en cuenta lo que hagan las compañías, los sindicatos y los gobiernos". "Las antiguas formas de trabajo son cada vez menos provechosas y productivas. Por tanto, existe un incentivo para variarlas".

Para Toffler, consultor de multinacionales y autor de moda en los EE.UU. de Norteamérica, mientras en las industrias de la segunda ola  (de forma destacada, en aquellas que se resisten a reformarse e integrar las nuevas tecnologías y métodos de gestión avanzados) se siguen dando "despidos y recortes salariales, se difieren los beneficios y cada vez existen unas presiones mas rígidas sobre el obrero". En las industrias de la tercera ola, se habla acerca de la participación del empleado en la toma de decisiones; de la ampliación de los empleos y de su enriquecimiento, en vez de su fraccionalización; sobre horarios flexibles en vez de horarios rígidos; sobre una serie de beneficios que confieren flexibilidad y adaptabilidad al trabajador y una capacidad de elección en vez de tener que someter al fait accompli; acerca de cómo alentar la creatividad, en vez de una ciega obediencia".  Para dramatizar la diferencia -escribe-, "digamos que en las antiguas industrias de producción en masa eran los músculos lo que contaba. En las industrias avanzadas y desmasificadas, la información y la imaginación son cruciales, y esto lo cambia todo".

La incorporación paulatina de las tecnologías punta a todos los ámbitos y procesos de las empresas de nuestro país, de la mano de los programas de inversiones intensivas desarrollados en los últimos tiempos, están haciendo que asistamos al parto doloroso (paro, crisis de competitividad, desinversiones ocasionales importantes, ajustes dichos creativos que son cierres mal gestionados en tantos y tantos casos...) de unas empresas nuevas, empresas de la tercera ola y del nuevo paradigma competitivo.

 Para tener éxito, el cambio en los modelos de gestión, a todos los niveles, deberá ser paralelo, a esos otros cambios citados ya operados por las empresas, si se desea que alcancen el máximo de eficiencia y competencia en sus resultados de manera estable y sostenible; deberá afectar a todos los estamentos humanos, a todas las personas de la organización involucrándolas en esos cambios, y haciéndolas parte integrante y a la vez dinamizadora de las nuevas oportunidades y de la utilización de los nuevos recursos puestos a su alcance.

Teniendo en cuenta ideas como las expresadas por el referido Claude Gilleron,  que señala que las mutaciones sociológicas en el seno de la propia plantilla "se derivan de un personal que desea tener más iniciativa y más responsabilidad; que aspira a otro tipo de relación en la empresa y que rechaza el autoritarismo casi militar; al mismo tiempo que pide una autoridad con competencia, un arbitraje segmentado. Todas estas aspiraciones, “representan de hecho una oportunidad excepcional" y se encuentran en línea con los nuevos modelos culturales que se implantan como referencias fundamentales de la gestión excelente en los noventa, por las tendencias mas competitivas en el mundo desarrollado.

En lo que respecta a los cambios estructurales en el seno de la empresa, como son los relativos al cambio de cultura corporativa o a su redefinición acorde con los nuevos tiempos y las especificas nuevas necesidades para competir en ellos, dice Claude Gilleron que en la experiencia por ellos vivida en ROWNTREE MACKINTOSH, se hacía preciso "aumentar nuestra capacidad de escucha y liberar la comunicación, por una parte. Por otra, movilizar todas las inteligencias de la empresa y favorecer las iniciativas; así como desarrollar un espíritu de equipo. En una palabra, cambiar nuestro comportamiento a la vez que el de nuestros colaboradores, con objeto de alcanzar la Excelencia, entendida como cero defectos; pero no sólo la excelencia individual, también la excelencia colectiva, que es el resultado, de la puesta en acción y de la sinergia de las capacidades individuales".

La esencia del problema y sus salidas, parece situarse según los expertos en el ámbito del cambio global que nos envuelve y modifica, querámoslo o no, paulatinamente nuestros comportamientos y hábitos, y, con ellos, nuestra cultura y objetivos; el panorama ha cambiado. La innovación no es cosa de tecnología, principalmente. Pero no importa mucho que el empresario siga aferrado al lápiz y a la secretaria si la mentalidad está abierta.

Las transformaciones son, sobre todo, culturales. No parece que se trate de una moda; la cultura empresarial ha existido siempre. Ahora lo que se trata es que sea mejor. 

«Continua»