Por Mikel Orrantia Diez & Orkatz Orrantia Albizu *

Lo importante es crear un entorno en el que cada cual pueda maximizar su contribución al quehacer común", dice al respecto una profesora estadounidense especializada en estos temas.

"El éxito en la industria y en los negocios, según Ralph Kilmann[1], no viene determinado únicamente por las capacidades de un ejecutivo, ni por las características visibles (estrategia, estructura y sistema de remuneración de la organización), sino, más bien, la propia organización tiene una calidad invisible (un cierto estilo, un carácter, una manera de hacer las cosas, una cultura) que puede ser más poderosa que los dictados de cualquier persona o sistema formal. Según podíamos leer en un artículo sobre la cultura corporativa, publicado por el diario madrileño "CINCO DÍAS" el 7/12/87, en el que señalaba que "las compañías de este país deben remover las barreras del pasado" asumir conflictos para cambiar la empresa.

Según Kilmann, para comprender el alma de la organización es necesario que nos sumerjamos por debajo de los organigramas, reglamentos, máquinas y edificios hasta llegar al mundo subterráneo en el que se configuran y manifiestan las culturas corporativas

El concepto de cultura corporativa viene a ser definido por este autor y conferenciante sobre diseño organizacional, estrategia y cultura, conflicto y cambio organizativo, etc., como la filosofía, ideología, valores, creencias, supuestos-claves, expectativas, actitudes y normas que ligan y ensamblan a una comunidad; dicho de otra forma: la cultura es  para Kilmann la energía social que dinamiza -o deja de hacerlo- a la organización.

"Lo que resulta clave para el cambio cultural -dice este profesor de Administración de Empresas- es que los altos ejecutivos de la empresa sepan qué cultura tienen en la organización que dirigen, la hayan identificado y estén dispuestos a cambiarla. Para poder desarrollar ese cambio necesario para la permanencia de la competitividad de la empresa  y su proyección futura, deben comprender que lo que ha hecho que se organizara esa empresa en el pasado ya no es lo que va a hacer que triunfe en el futuro".

Considera este autor que para poder luchar en un entorno competitivo, deberán ser erradicados una serie de vicios, entre los que destaca:

         primero, pensar que la organización va a cambiar con unos individuos fijos, hagan lo que hagan de por vida;

         segundo, suponer que la creatividad y el riesgo no son necesarios;

         tercero, defender la inexistencia de cualquier tipo de conflictos, el miedo tradicional al conflicto;

         cuarto, mantener reinos de taifas en la empresa, sin que se dé una visión corporativa de ella...

El alto ejecutivo tendrá que comprender que en el mundo competitivo actual estos cuatro aspectos, como cultura de trabajo, gestión y comportamiento, ya no se sostienen. Son inviables.

Después de cumplirse este primer paso, Kilmann señala como segundo el de "conseguir un nivel de participación muy alto dentro de la empresa, a base de discusiones en las que no han de estar presentes los altos ejecutivos". Destaca la importancia de ser muy receptivos al cambio, para actuar así de una manera más eficaz y perder el miedo al conflicto posible.

A partir de aquí, señala el autor, se trata de saber cuál será el nuevo comportamiento de la empresa, es decir, su nueva cultura, destacando la diferencia entre lo que era la vieja cultura y lo que se deberá hacer, con la participación de cada grupo en la discusión sobre el esfuerzo a realizar cuando se cumplan los nuevos comportamientos y haya que dejar atrás los viejos.

El último paso, será reconocer el apoyo de los ejecutivos de la empresa al cambio cultural y discutir la escala de sanciones e incentivos acordes con esta nueva cultura de empresa.

Hay que tener presente que el caso vasco y español no se diferencia del resto de los países del mundo según las conclusiones de Kilmann, ya que la fórmula del éxito se puede resumir para todo el mundo competitivo en un aprovechamiento del enorme potencial que subyace a la propia empresa, para lo que las compañías españolas deberán "remover las barreras del pasado".

La era de la reestructuración empresarial ha finalizado dando paso al comienzo de la era del control y el estímulo estratégico corporativo, a cuyo reto se tendrán que enfrentar los directivos, percatándose de que compiten también en un nuevo mercado.

En esta línea van dirigidas las palabras de Ennius Bergsma, cuando afirma que "si alguien, en algún lugar, considera que el negocio que dirigimos vale más en sus manos que en las nuestras, podemos estar perdiendo el control de la empresa".

6.- LA IMAGEN DE MARCA:

CREDIBILIDAD.

ACEPTACIÓN. GARANTÍA. COMPETITIVIDAD.

Es incorrecto creer que la realidad de la empresa es una cosa y su imagen otra, ya que ambas constituyen dos partes de una misma realidad.

La imagen es una de las mejores seguridades para las marcas y las empresas, hasta el punto que la decisión de compra siempre se inclina a favor de aquel que posee una mejor imagen.

Las empresas deben encontrar los elementos básicos propios que le permitan proyectar sobre el mercado la imagen de identificación sobre la cual basar su diferenciación respecto de las restantes.

Las imágenes de marca constituyen excelentes activos de las empresas, por lo que será interesante potenciar este aspecto. Las empresas, productos y actividades o servicios que están triunfando, vienen amparadas por la credibilidad e imagen de la marca corporativa, por el paraguas corporativo, que demuestra cada vez más su importancia y su necesidad.

Con la imagen corporativa, la empresa pretende incidir en los mercados al tiempo que logra integrar más su organización y la funcionalidad de la misma, convirtiéndose así la imagen en testimonio de coherencia de la estrategia trazada y en referente diferencial de lo que están haciendo otros.

Para construir la "imagen" de una empresa o institución, es necesario poner en marcha y articular estratégicamente un proceso que permita reducir la aleatoriedad y ejercer un control eficaz sobre la imagen pública corporativa, concebida y gestionada como una emanación directa, específica e inequívoca de la cultura de la organización, de la calidad de sus productos y servicios y de la importancia de la misma como ente colectivo dentro de la sociedad.

La imagen pública corporativa supone un posicionamiento de la empresa o institución en la sociedad en la cual está inmersa y ante el público al cual se dirige, posicionamiento vital éste para su desarrollo.

La imagen concierne a todos los miembros de la organización, contribuyendo cada uno de ellos, individual o colectivamente, a la formación de la misma en el subconsciente del público externo. Por tanto, la imagen pública corporativa no está en la empresa o institución que la genera, sino en la opinión pública, en la cual se va configurando por medio de una serie de estímulos que la empresa transmite de forma consciente o inconsciente. Es necesario tener en cuenta a públicos mucho más amplios que los consumidores, tales como las distintas asociaciones, las agrupaciones de vecinos, los accionistas o las propias cámaras legislativas, los partidos y sindicatos, las instituciones financieras, etc...

Además, la conducta y el comportamiento profesional del personal, va a influir decisivamente en la formación de una u otra imagen. Unos recursos humanos bien integrados y motivados son el mejor mecanismo para la construcción de la imagen.

La imagen no es algo que se adquiere y se conserva, sino algo que requiere ser construido y gestionado permanentemente.

Para los autores consultados en la realización de este trabajo, los factores determinantes de la rentabilidad de la empresa son, hoy en día, la calidad, la creatividad y un mejor aprovechamiento y consideración del aspecto humano, tanto interno como externo a la empresa.

Las empresas "excelentes" se caracterizan  principalmente, según una investigación  llevada a cabo por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, en Norteamérica, por la fidelidad a determinados valores claves en la Organización, una verdadera pasión por todo cuanto hace a la atención al cliente, el cultivo obsesivo de estímulos y medios orientados a la innovación y el respeto a las personas, profundamente sentido y defendido, sin perjuicio de la fidelidad y la garantía de mantenimiento de aquellos valores.

7.- CONSIDERACIONES FINALES.

En este contexto, parece haber llegado el momento preciso de  pararse a reflexionar antes de que seamos engullidos por la dinámica propia de la espiral comunicacional / información que acaba persiguiendo en exclusiva el objetivo de alimentarse a si misma, y a las expectativas y demandas de información ajenas y sobretodo de los media.

Una consideración fundamental a tener en cuenta en este campo profesional de la imagen de empresa o proyecto, a beneficio de los objetivos de nuestros clientes, es que la comunicación y la información de imagen funcionan como esas potentes locomotoras que arrastran trenes pesados, largos y cargados de mercancías: conviene saber de donde sale y a donde va, y que mercancía lleva y para quien, y quien puede estar interesado eventualmente en que esta no llegue a la estación termino.

Es preciso saber que con esas locomotoras y trenes tanto como con la comunicación de imagen de una empresa no se puede parar en seco, girar en ángulo o quebrar su dirección en un punto cualquiera a voluntad del conductor, arrancar de repente “al máximo de velocidad en ocho segundos” ni llegar a la estación término sin recorrer el trayecto que condicionan las vías y pasar por las estaciones intermedias, adaptándose al tráfico y a los condicionamientos ferroviarios correspondientes.

La comunicación es un magnífico capital de imagen y de notoriedad que se acumula, en forma de grado de aceptación y de credibilidad por los propios públicos objetivo en tiempos de bonanza y se gasta en tiempos de crisis para consolidar, recuperar o conquistar nuevas posiciones. Tiene un alto valor como útil de competitividad en las instituciones, las empresas y personas, y en la sociedad y los mercados.

Es una herramienta de trabajo que requiere dedicación estratégica de la más alta dirección de la empresa o institución que la usa, sentido de la proporción (hay que hacer con ella lo que es apropiado al tamaño de la empresa e institución, a sus objetivos, problemas y capacidades: ni más ni menos) y compromiso dinámico con sus efectos buenos y malos (que los tiene), para potenciar los unos y corregir los otros.

Como en la música, en la comunicación son tan importantes los silencios y sus tiempos como los sonidos y los suyos, y si tenemos en cuenta el segundo principio de la termodinámica, la ley de la entropía en las transmisiones e intercambios de las informaciones, es fundamental tanto lo que nosotros decimos (lo que se emite) como lo que reciben los receptores, e incluso lo que están dispuestos o capacitados a comprender de lo que decimos, dado su grado de conocimiento y disposiciones previas.

Una vez puesta en marcha la política de comunicación/información pública, sus mecanismos generan por si mismos nuevas demandas de información, en muchas ocasiones previamente inexistentes, que deben ser estrictamente controlados en base a objetivos y programas propios.

Demandas por parte de los públicos objetivo concernidos o afectados y, más aún, por parte de los periodistas y prescriptores diversos con los que vamos a colaborar para, a través de sus Media y/o medios de comunicación, hacer llegar nuestros mensajes direccionales a los públicos objetivo deseados en la forma más correcta y adecuada.

Unas demandas de información que deben ser siempre controladas y atendidas adecuadamente, con el debido respeto por los interlocutores y las técnicas de comunicación, de relaciones públicas e información periodística (u otras), de marketing y publicidad apropiadas. Y con la pertinente claridad de exposición interna, propia, de objetivos, tiempos y métodos.

"La orientación práctica del trabajo profesional en éste campo de la comunicación corporativa de imagen, básicamente debe dirigirse a obtener resultados positivos en la confrontación con la problemática y objetivos de la empresa, institución o persona que plantea la acción y estrategia comunicativa. De una forma eficiente y sin florituras, los expertos en comunicación deben a actuar siempre para lograr que lo que hay que comunicar e informar, los ejes informativos asignados a los contenidos de los mensajes, lleguen a los públicos objetivo precisados e impacten en ellos como se desea, para alcanzar los objetivos buscados sin causar contraindicaciones (o causando las menores posibles y lo mejor controladas (previstas) que sea factible); Se trata de lograr que nuestros públicos objetivo actúen de una determinada forma prevista de antemano en función de los intereses legitimos defendidos por la estrategia y acción comunicativa.”
 

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