Por: Dra. Mónica G. Soteras *

A partir del “mundo sin fronteras” propiciado por la globalización donde el pensamiento es universal, pero la estrategia local, ya no hay dudas sobre el modelo de organización como un sistema abierto en red, constituida por pequeños grupos de trabajo que interactúan entre sí a través de una red de comunicación en permanente interacción con su entorno. Es claro que para la consecución de los objetivos se torna esencial el aprovechamiento de la inteligencia, creatividad y capacidad de decisión de todas las personas que la integran, orientadas por una visión compartida.

Frente a los cambios operados en la sociedad de “tercera ola”, basada en la información, la comunicación y la tecnología, tan profundos como globales que algunos autores no dudan en afirmar que estamos frente a la tercera gran revolución de la humanidad, la organización y en particular la empresa, es uno de los actores sociales más arraigado en su seno, generadora indiscutible de “valor” (1) y motor del cambio social, pero a su vez se encuentra condicionada e influida por las variables contextuales y debe adaptarse permanentemente a ese cambio para lograr su permanencia.

Este modelo de organización virtual, con límites permeables y cambiantes entre los proveedores y clientes, los frecuentes procesos de reestructuración interna para impulsar la acción y ejercer influencia, el crecimiento del sector industrial y servicios donde el rol del personal es clave, la innovación y creatividad como un proceso permanente donde la capacidad para resolver problemas imprevistos es un valor; exige romper con los clásicos paradigmas de la teoría de la administración y propiciar una nueva lógica empresarial, un nuevo enfoque paradigmático caracterizado por un equilibrio o armonía entre el subsistema técnico y el social, más específicamente entre las funciones específicas y orgánicas. (2)

Las específicas son aquellas que hacen a la lógica central o razón de ser de acuerdo con los fines fundacionales, definidas principalmente por el rendimiento y la competitividad. Las orgánicas, representan la lógica marginal y contribuyen a la integración de la organización con la comunidad en la que se desarrolla, definidas por las políticas y comportamientos como la gestión del capital humano y la responsabilidad social, donde la simbiosis se explica perfectamente a través del concepto de reputación corporativa. (3)

Sin embargo esta nueva visión de la doctrina empresarial integrada, que a esta altura nos parece pertinente, surge a partir de los ’90 como un verdadero desafío que los profesionales de la comunicación tuvimos que enfrentar. Hasta ese entonces la comunicación organizacional prácticamente giraba en torno a la comunicación comercial, coordinada por departamentos de publicidad y la comunicación con los medios a través de departamentos de prensa.

Con la crisis publicitaria del ’93 y el cambio hacia criterios estratégicos más cualitativos que cuantitativos en las relaciones informativas, el terreno estaba preparado para la figura del DirCom -Director de Comunicación- como responsable de la gestión de los intangibles.

En este sentido mucho se ha avanzado hasta la actualidad, pero también nuevos interrogantes se plantean como por ejemplo: ¿cuál es su perfil profesional? ¿Qué nuevas competencias generales y específicas debe desarrollar para integrar desde la comunicación los distintos inputs y outputs que identifican a su organización como elemento diferenciador?

Las respuestas a estas preguntas dependen de muchos factores. Pero sin lugar a dudas el rol de la comunicación interna como un elemento facilitador de la integración del personal en el proyecto institucional es clave, si se tiene en cuenta su impacto en la generación de la concepción, diseño y desarrollo de la visión. Además como agente de cambio posibilita la adaptación al contexto y representa un elemento de cohesión que permite dirigir las acciones estratégicamente. (4)

Por lo tanto la comunicación interna es un elemento inherente a la propia organización, está implícita en su propia esencia y por lo tanto el acento se debe poner en la formulación de estrategias y no en las tácticas para comunicarlas.

Este planteamiento parte de la premisa que entre la comunicación y las tácticas falta un Puente Estratégico, su diseño y consolidación está representado por las diferentes estrategias de Intracomunicación. Las cuales posibilitan la implantación de valores y el comportamiento espontáneo de los empleados. (5)

Lejos de ser considerada meramente un instrumento para influir en la opinión de los empleados, reducir los conflictos laborales, conseguir que se conozcan y acepten las políticas institucionales; sino como un elemento integrador del sistema empresarial. Se puede definir como el proceso estratégico de gestión basado en la cooperación para conseguir la adaptación de la organización a las cambiantes exigencias del entorno.

La propuesta metodológica consiste en optimizar la comunicación de las organizaciones “de adentro hacia fuera” y “de arriba hacia abajo” poniendo en juego la filosofía del modelo de la intracomunicación.

Pero ¿cómo implementar este modelo que exige un cambio radical de paradigma? En primer lugar es preciso destacar que en este nuevo enfoque la intracomunicación es incumbencia de toda la organización, es decir “todos somos comunicadores” y la responsabilidad recae sobre cada una de las áreas.

Esta particularidad exige la conformación de un Comité Estratégico integrado por los máximos responsables de cada una de las gerencias, encargado de aprobar el plan general y los específicos, una Comisión Coordinadora conformada por el responsable de la Comunicación Interna y un representante de cada área, como nexo entre el programa general de comunicación, las iniciativas y actividades programadas para cada unidad y el Dpto. de Comunicación Interna, el cual debe crear las condiciones favorables que faciliten la implementación de los programas de comunicación en la organización.

Con el objeto de obtener los resultados esperados se hace necesario analizar cuatro áreas, que permiten abarcar toda la problemática de la comunicación y asegurar el control y evaluación final: el área situacional: consiste en realizar un diagnóstico de la situación real que permita una definición del problema y los objetivos.

El área estratégica: se trata de seleccionar e implementar en forma coordinada aquellas estrategias que posibiliten la consecución de los objetivos. En definitiva la definición de la estrategia implica prepararse para el “cómo decirlo” convirtiendo finalmente el concepto en idea. Veamos algunas:

Actuar sobre las verdaderas causas de los problemas en materia de comunicación interna no es una tarea menor, tampoco imposible. Esto es lo que propone la estrategia del apalancamiento, principal exponente del proceso de intracomunicación, encaminada a averiguar las causas subyacentes o últimas que ocasionan un determinado problema o situación que se pretende solucionar o modificar, y una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto. Veamos cada una de ellas:

Franquicia: consiste en transferir profesionalmente la explotación de la comunicación interna a una determinada área, verificando el cumplimiento de los objetivos estipulados. Por ejemplo, la franquicia de la comunicación interna a cada una de las áreas frente a procesos de reestructuración.

Adelantamiento: se trata de preparar los medios, establecer los procedimientos y realizar las acciones encaminadas a conseguir que la comunicación siempre sea proactiva, que se genere antes de que los acontecimientos ocurran. Esta puede ser muy apropiada frente a situaciones adversas, muchas veces por temor a enfrentar el problema se opta por no comunicar cuando en realidad el receptor va a recibir el mensaje de otras fuentes, lo que aumenta el nivel de conflicto. Ejemplo: razones que justifiquen las decisiones de los directivos frente a política de premios e incentivos o desarrollo de carrera del personal.

Nominación: disponer lo necesario para conseguir que cualquier acción de comunicación no sea un frío intercambio de información entre elementos anónimos de la organización, sino que se produzca en el marco de una relación empática entre dos o más personas plenamente identificadas y que se conocen mutuamente. Es decir determinar los mecanismos de acción y retroacción frente a cada mensaje identificando siempre el emisor y el receptor de la comunicación.

Acercamiento: trata de utilizar la logística de la distribución para garantizar que la información que se vaya a transmitir llegue a su destino sin distorsiones. Un ejemplo puede ser tratar de evitar los intermediarios en el proceso y por lo tanto preferir la comunicación directa y personal, al mismo tiempo sirve para evaluar el impacto del mensaje recibido.

Acompañamiento: programa acciones personalizadas en las que un “guía” apoya el tránsito de una situación a otra; aclara las dudas que surgen y disipa incertidumbres, es decir acompaña durante todo el proceso. La política de contratar consultores externos ante procesos de fusión cultural.

Ritualización: plantea la necesidad de poner en marcha rituales, actos en definitiva, que sean capaces de visualizar y transmitir la comunicación interna por sí mismos y que con el tiempo se institucionalicen. Un claro ejemplo puede ser la imposición de la vestimenta informal los días viernes en muchas empresas.

Facilitación: averigua qué obstáculos o trabas se interponen en el proceso de comunicación y una vez identificados, se procede a su eliminación, o al menos a apartarlos. Por ejemplo la transferencia de ciertos empleados de un sector a otro.

Diseño: utiliza las técnicas y métodos del diseño en intracomunicación con el objetivo de ayudar a captar la atención de los destinatarios de la información y despertar su interés, de forma que abra la puerta al conocimiento del mensaje que ser requiere transmitir. Ciertos mensajes en clave o acertijos para anunciar un programa de premios e incentivos al personal.

Anclamiento: consiste en la ordenación metodológica y sistemática de procesos y recursos encaminados a lograr la consolidación del cambio a través del tiempo con el objeto de que lleguen a formar parte de la cultura organizativa. Institucionalizar desayunos de trabajo no como una táctica esporádica sino como un elemento cultural de la organización.

Una vez definido el mix-estratégico, se pasa al área operativa, se divide el plan de comunicación en fases y para cada una de ellas se formulan los objetivos, estrategias operativas y acciones concretas. Finalmente el área de auditoria, ya que es necesario evaluar la eficacia en la distribución e impacto del mensaje.

En definitiva este enfoque paradigmático visualiza a la intracomunicación como estrategia y catalizadora de voluntades compartidas, en permanencia y no frente a situaciones de crisis, prioriza la función consultiva y no la mera administración de los mensajes, es transversal y se encuentra cerca de la realidad cotidiana de cada una de las diferentes áreas porque el mensaje tiene significado para todos.

Si bien cada vez en mayor proporción las organizaciones están flexibilizando sus estructuras y cambiando hacia sistemas organizativos más participativos, hoy el cambio se impone como un imperativo para el éxito de la gestión.

Para imponer su modelo hace falta un cambio sobre los supuestos que tienen los directivos acerca del verdadero rol que cumple la comunicación interna, una dirección comprometida con el nuevo paradigma, elaborar un plan para poder enfrentar los obstáculos y tener la fiel convicción de que la intracomunicación es hoy una condición esencial para el óptimo funcionamiento y desarrollo organizacional.

* Por: Dra. Mónica G. Soteras, Lic en Relaciones Públicas. Periodista. Doctora en Sociología del trabajo. Profesora titular de la cátedra  “PUBLICOS INTERNOS” 2do. Año Lic. de RR.PP. e Institucionales, Universidad Argentina de la Empresa –UADE.

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(1) Soteras, Mónica, “Empresa, excelencia para competir”
Premio Academia 1994 "Alfredo Fortabat: La Empresa como Creadora de Valor",
Academia Argentina de Ciencias de la Empresa - UADE-
(2) Bonilla Gutiérrez, Carlos. Relaciones Públicas: factor de competitividad para empresas e instituciones. Buenos Aires: Macchi, 2002. 166 p.
(3) Villafañe, Justo. La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas.
Madrid: Ediciones Pirámide, 2004. 194 p.
(4) Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K.; Cameron, Glen T. Relaciones Públicas: estrategias y
tácticas. Ed. Madrid : Addison Wesley, 2001. 618 p.
(5) Elías, Joan; Mascaray, José. Más allá de la comunicación interna. La intracomunicación. Barcelona: Gestión
2000, 2003. 306 p.