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RESUMEN
Hoy día, se puede apreciar el auge que han
tomado las adquisiciones y fusiones por
parte de las empresas a nivel mundial, como
una forma para afrontar la globalización y
lograr una mayor competitividad. Estos
procesos de cambio implican una variación en
la vida de la empresa, es decir, en la forma
de hacer y pensar tanto a nivel formal como
informal dentro de la organización. Se
presenta de igual modo el cambio del recurso
humano, el cual ¨ suele implicar el cambio
de actitudes y comportamientos de los
miembros de la organización por medio de
procesos de comunicación, toma de decisiones
y solución de problemas buscando que los
individuos trabajen juntos de la manera más
eficaz posible¨. ( Robbins, 1996).
El estudio en cuestión presenta un modelo
que busca servir como punto de partida para
los encargados de comunicar el cambio en una
empresa. En dicho modelo se esbozan una
serie de elementos que deben tomarse en
cuenta a la hora de arrancar un proceso de
comunicación en un contexto de cambio
organizacional, específicamente en el caso
de adquisiciones de empresas. Por otro lado,
se realizó un estudio de la gestión
comunicacional de una empresa del sector
privado en Venezuela, que sirve como ejemplo
de la creciente adquisición de compañías
venezolanas por parte de grupos foráneos;
tal empresa es el Banco de Ve/ Grupo
Sa.
CAPITULO I:
FORMULACION DEL PROBLEMA
1.- Formulación del problema:
Una de las agrupaciones sociales más
importantes son las organizaciones, las
cuales no se forman accidentalmente ni
espontáneamente, son creadas porque uno o
más individuos perciben que la acción
coordinada de un número de personas puede
lograr algo que la acción individual no lo
permite. Las organizaciones constituyen " la
coordinación planificada de las actividades
de un grupo de personas para procurar el
logro de un objetivo o propósito común, a
través de la división del trabajo y
funciones, y a través de una jerarquía de
autoridad y responsabilidad" (Schein, 1995).
Toda organización social tiene su propia
cultura que la identifica, la caracteriza,
la diferencia y le da imagen. Es importante
conocer, expandir y consolidar la cultura de
una empresa ya que ésta integra los
comportamientos hacia metas comunes,
constituye una guía en la realización de
actividades, elaboración de normas y
políticas para establecer directrices, en
fin, la cultura encauza el funcionamiento
global de la estructura señalando las
prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organización. En
tal sentido, es de suma importancia abordar
el estudio de un medio imprescindible para
dar a conocer, expandir y consolidar esa
cultura propia de cada empresa. Ese medio,
es la Comunicación Organizacional. Este tipo
de comunicación reviste de mayor importancia
cuando se maneja dentro de un contexto de
cambio organizacional producto de una
adquisición, en donde entra en juego una
serie de elementos a tomarse en cuenta,
además del choque cultural que se pudiera
presentar.
La banca comercial es un
ejemplo del papel protagónico que debe
desempeñar la Comunicación Organizacional,
tomando en cuenta los cambios de culturas
que se han suscitado en la última década,
producto de una serie de fusiones y
adquisiciones. Un ejemplo es la adquisición
del Banco Co y del Banco del
Or por parte del Corp Gr conformado
por capital mixto; chileno en su mayoría.
Otro ejemplo es el Banco de Ve;
empresa objeto de esta investigación, la
cual fue adquirida por capitales españoles a
través del Grupo Sa.
Es aquí donde hay que tomar en cuenta
teorías de cambio como la del Campo de
Fuerza de Kurt Lewin, en la cual explica la
presencia de unas fuerzas impulsoras y
moderadoras del cambio en una organización.
Tomando en cuenta como marco teórico ésta y
algunas otras teorías de cambio, sumado a
teorías tanto de la comunicación como
proceso como de la comunicación a través de
la semiótica, surge el interés por presentar
un modelo en el que se coloca a la
comunicación organizacional como foco
principal para impulsar el cambio producto
de una adquisición. Tal modelo se ha
denominado: Modelo de Gestión de
Comunicación para el Cambio Organizacional,
que sumado a la gestión de comunicación de
la empresa estudiada, permitirá visualizar
los elementos esenciales a tomar en cuenta
en materia de comunicación bajo un contexto
de cambio organizacional.
En tal sentido, se presenta la siguiente
pregunta:
¿Cuáles son los elementos a tomarse en
cuenta en una Gestión de Comunicación
Organizacional bajo un contexto de Cambio
producto de una adquisición?
Objetivo General:
1.- Identificar los elementos a tomarse en
cuenta en una Gestión de Comunicación
Organizacional bajo un contexto de cambio
producto de una adquisición?
Objetivos Específicos:
1- Identificar los elementos del Modelo de
Gestión de Comunicación para el cambio
Organizacional y los elementos presentes en
la gestión comunicacional caso: Banco de
Ve/ Grupo Sa.
2.- Realizar un análisis comparativo entre
la Gestión Comunicacional de la empresa
estudiada y el Modelo de Gestión de
Comunicación para el cambio organizacional.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
1.- La Comunicación
1.1- Concepto de Comunicación
La palabra Comunicación proviene del latín
communis que significa común. Tanto el latín
como los idiomas romances han conservado el
especial significado de un término griego
(el de Koinoonia) que significa a la vez
comunicación y comunidad. También en
castellano el radical común es compartido
por los términos comunicación y comunidad.
Ello indica a nivel etimológico la estrecha
relación entre "comunicarse" y "estar en
comunidad". En pocas palabras, se "está en
comunidad" porque "se pone algo en común" a
través de la "comunicación".
John Fiske (1982) define a la comunicación
como una "interacción social por medio de
mensajes". Por su parte, Antonio Pasquali
(1978) afirma que "la comunicación aparece
en el instante mismo en que la estructura
social comienza a configurarse, justo como
su esencial ingrediente estructural, y que
donde no hay comunicación no puede formarse
ninguna estructura social".. Para Pasquali
el término comunicación debe reservarse a la
interrelación humana, al intercambio de
mensajes entre hombres, sean cuales fueren
los aparatos intermediarios utilizados para
facilitar la interrelación a distancia.
Luego de un gran esfuerzo de abstracción
definitoria concluye considerando a la
comunicación como:
"la relación comunitaria humana consistente
en la emisión-recepción de mensajes entre
interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor
esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre".
Para que haya comunicación es necesario un
sistema compartido de símbolos referentes,
lo cual implica un intercambio de símbolos
comunes entre las personas que intervienen
en el proceso comunicativo. Quienes se
comunican deben tener un grado mínimo de
experiencia común y de significados
compartidos Fernández (1999).
En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus
tiempos deja muy claramente asentado que la
meta principal de la comunicación es la
persuasión, es decir, el intento que hace el
orador de llevar a los demás a tener su
mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma
que nos comunicamos para influir y para
afectar intencionalmente a otras personas.
De igual modo afirma que ¨ nuestro fin
básico (al comunicarnos) es alterar la
relación original existente entre nuestro
organismo y el medio que nos rodea¨.
1.2.-Proceso de comunicación y sus elementos
o componentes básicos
La comunicación se manifiesta por etapas
sucesivas y no simultáneas o sincrónicas,
motivo por el cual, una vez definida,
resulta procedente describirla en sus fases
o elementos constitutivos como un proceso,
esto es, como fenómeno que se descompone en
etapas mas o menos regulares y secuenciales,
teniendo en cuenta la dinámica de movimiento
que relaciona los elementos entre sí en todo
proceso comunicacional.
En la antigüedad personalidades como
Aristóteles afirmaban la presencia de tres
elementos fundamentales en la comunicación,
como lo son: orador, discurso y auditorio.
Hoy día se habla de: emisor, mensaje y
receptor (Berlo, 1979).
A continuación se analizarán los elementos
del proceso de comunicación a través de un
modelo general usualmente utilizado en la
última década y que se deriva de los
primeros trabajos de Shannon y Weaver, así
como los de Schramm.
Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Modelo de Comunicación. Fuente: Gibson et al
Las organizaciones: comportamiento,
estructura y procesos, 1996. p.650.
Los elementos básicos de este modelo son:
Comunicador: La persona con ideas,
intenciones, información y que tiene por
objetivo el comunicarse .
Codificación: Es un proceso que convierte
las ideas del comunicador en un conjunto
sistemático de símbolos, en un idioma que
exprese el objetivo que este persigue.
Mensaje: Es el resultado del proceso de
codificación. Aquí se expresa el objetivo
que persigue el comunicador y lo que espera
comunicar a su destinatario.
Medio de comunicación: El medio envía el
mensaje del comunicador al receptor. En una
organización los medios de comunicación
pudieran ser: por medio de entrevistas
personales, por teléfono, por medio de
reuniones de grupo, por fax, memos,
carteleras, tele-conferencias, entre otros.
Vale destacar que los mensajes pueden
representarse también de forma no oral, por
medio de posturas corporales, expresiones
del rostro y movimientos de manos y ojos.
Cuando la comunicación de un emisor es
contradictoria (el mensaje no oral
contradice al oral), el receptor suele dar
más importancia al contenido no oral de la
comunicación que recibe. Este tipo de
comportamiento no oral guarda relación con
la capacidad de persuasión del emisor hacia
su receptor.
Decodificación: Es necesario para que se
complete el proceso de comunicación y para
que el receptor interprete el mensaje. Los
receptores interpretan (decodifican) el
mensaje sobre la base de sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
Receptor: Es la persona que recibe y
decodifica el mensaje .
Retroinformación: Es la respuesta del
mensaje por parte del receptor y que le
permite al comunicador establecer si se ha
recibido su mensaje y si ha dado lugar a la
respuesta buscada. La retroinformación puede
indicar la existencia de fallos en la
comunicación.
Ruido: Se puede definir como cualquier
factor que distorsiona la intención que
perseguía el mensaje y puede producirse en
todos los elementos de la comunicación.
Vale destacar que todos estos elementos son
fundamentales para que se produzca la
comunicación y no deben ser considerados
como independientes.
1.3- Modelos de Comunicación
1.3.1- La comunicación como proceso:
El interés por la comunicación ha dado como
consecuencia diversidades de modelos del
proceso con diferencias en cuanto a
descripciones y elementos. Ninguno de ellos
puede calificarse de exacto; sino que
algunos serán de mayor utilidad o
corresponderán más que otros en determinado
momento. Existen dos vertientes o tendencias
en cuanto a modelos de comunicación, por un
lado los que se centran en el proceso
propiamente dicho y en la semiótica por el
otro (Fiske, 1982).
La primera vertiente es la comunicación como
proceso y se centra en el proceso
comunicacional desde un ángulo bastante
científico y exacto; aquí el concepto
central es la "transmisión de mensajes a
través de un proceso eficiente" (Berlo,
1979), donde tiene gran relevancia el rol de
codificadores y decodificadores que cumplen
los emisores y receptores respectivamente.
La segunda vertiente parte del punto de
vista semiótico, contribuye a la creación y
estabilidad de valores sociales, por el
mismo hecho de que se preocupa por el
contenido del mensaje y sus implicaciones
socioculturales en las conductas generadas
en el receptor del mensaje. Dicha vertiente
es de gran relevancia en esta investigación
que tiene por objeto el estudio de la
comunicación como medio para afrontar el
cambio organizacional.
Esta tendencia que parte de la ciencia de
los signos y los significados; la Semiótica,
asume que la comunicación es la
"...producción e intercambio de mensajes que
interactúan con las personas para producir
sentido" (Fiske, 1982). Desde esta óptica se
toma en cuenta el impacto cultural que puede
tener un texto en el individuo que actúa
como receptor, puesto que se hace énfasis no
en las etapas del proceso sino en conceptos
como signo y/o significación.
a- Lasswell:
Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta
las implicaciones de la comunicación masiva,
diferenciándola de la interpersonal. La
comunicación de masas siempre responde a una
estrategia y en todo momento busca lograr un
efecto con alto nivel de intencionalidad. No
propone un esquema gráfico; mas bien señala
una serie de variables que deben
considerarse al momento de planificar una
comunicación dirigida a una gran cantidad de
personas.
Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior
QUIÉN? ¿QUÉ DICE? ¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN?
¿CON QUÉ EFECTO?
Variables de análisis del proceso de
comunicación según Lasswel.
Introducción al estudio de la comunicación,
1982. p. 24
b- Shannon y Weaver:
En 1949 Shannon y Weaver introducen el
concepto de interferencia y la definen como
cualquier cosa añadida a la señal entre su
transmisión y su recepción. Dicha
interferencia la hacen constar en el Modelo
de Proceso Comunicacional de Shannon y
Weaver:
Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación,
1982. p. 3.
Entre los problemas que puedan generarse en
el proceso mismo dado por la interferencia,
Shannon y Weaver delimitan tres niveles de
problemas:
NIVEL A
Problemas Técnicos: Se refieren a la
exactitud con que pueden ser transmitidos
los símbolos de la comunicación a través de
los canales adecuados y bajo el sistema de
signos apropiados.
NIVEL B
Problemas Semánticos: Se refieren a la
coherencia existente entre lo que se
transmite y lo que se desea transmitir.
NIVEL C
Problemas de Efectividad: Se refieren a la
coherencia entre las intenciones del emisor
y la conducta del receptor.
Estos tres niveles precisan los mecanismos
mediante los cuales se alcanza la eficiencia
en el proceso comunicativo.
c- Norbert Wiener:
En ese mismo año de 1949, las
investigaciones de Norbert Wiener marcan una
evolución con la incorporación del fenómeno
de la Retroalimentación, que había quedado
desapercibido en los estudios de
comunicación realizados hasta la época y
siendo hoy día una variable fundamental
dentro del proceso de comunicación.
Wiener en su investigación hace especial
énfasis en la influencia de la comunicación
en el receptor y en su influencia en la
acción posterior.
d- Newcomb:
Newcomb representa un modelo no lineal y
refleja una preocupación por el entorno
social en el que está inmerso toda
comunicación y el papel que esta desempeña
en pro del equilibrio en el sistema de
relaciones sociales.
Para ver el gráfico seleccione la opción
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Modelo del proceso comunicacional de Newcomb.
Fuente: Newcomb/ Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación,
1982. p. 25.
e- George Gerbner:
En 1956 Gerbner en su modelo introduce un
nuevo elemento innovador con respecto al
modelo de Shannon y Weaver, al tomar en
cuenta la realidad de un hecho como factor
activo en el proceso de comunicación. En su
estudio, visualiza el proceso en dos
dimensiones: la perceptual (horizontal) y la
comunicativa (vertical).
Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior
En donde:
H: Hecho real
M: Entorno
S: Quien recibe la información de H
SH1: Percepción del enunciado sobre el hecho
Modelo del proceso Comunicacional de George
Gerbner. Fuente: Gerbner/Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación.
1982. p. 19.
1.3.2- Comunicación a través de la Semiótica
a.- Schramm:
En esta vertiente nos encontramos con el
modelo comunicacional de Schramm.
Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Fuente: Schramm/Fernández. La Comunicación
Humana, 1995. p. 35.
Schramm ofrece una visión más dinámica del
proceso al considerar que el emisor y
receptor alternan sus roles una y otra vez
en el flujo comunicacional. Toma en cuenta
el comunicar, cifrar, interpretar, descifrar
y el percibir en cuanto al mensaje se
refiere.
2. Las Organizaciones como Sistemas
2.1.- Concepto de Sistema y Organización:
El profesor José I. Urquijo en su obra
"Teoría de las Relaciones Industriales"
(1996) hace mención a diversas definiciones
de sistema, entre las que podemos mencionar:
" Un conjunto de elementos relacionados
entre si y armónicamente conjugados". (Ferrater
Mora, José. )
" Un sistema es un todo coherente de
partes". (Herbert G. Heneman)
" Un conjunto complejo de elementos o
componentes directa o indirectamente
relacionados en una red causal". (Walter
Buckley)
Finalmente, según C. West Churchman todos
los que definen el termino "sistema", están
de acuerdo en que se trata de un conjunto de
partes coordinadas para lograr un conjunto
de metas.
Una vez conocido el concepto de sistema,
podemos remitirnos a definir a la
organización como tal, la cual se puede
conceptualizar como " un sistema diseñado
para lograr metas y objetivos
predeterminados por medio de la gente y
otros recursos que emplean" (Kendall &
Kendall).
Las Organizaciones son sistemas grandes
compuestos de subsistemas interrelacionados,
en donde las culturas y subculturas
organizacionales influencian la manera en
que se interrelaciona la gente en los
diferentes subsistemas. El significado de la
conceptualización de organizaciones como
sistemas complejos estriban en que los
principios de sistemas permiten adentrarse
en la manera en la que trabajan las
organizaciones. Es por tanto, de primordial
importancia considerar a la organización
como un todo para definir de manera adecuada
los requerimientos de información para su
correcto funcionamiento.
Para Fernández (1999) la Organización está
compuesta de dos o más personas que:
saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan
mediante actividades de cooperación
obtienen materiales, energía e información
del ambiente
se integran, coordinan y transforman sus
actividades para transformar los recursos
reintegran al ambiente los insumos
procesados, como resultado de las
actividades de la organización.
2.2 Organización Formal e Informal
El término organización implica una
estructura intencional y formalizada de
papeles; es decir, las personas que trabajan
juntas deben desempeñar ciertos papeles
diseñados racionalmente para asegurar que se
realicen las actividades requeridas y que
estas se adecuen entre si de modo que se
pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficiencia.
Organización Formal
La organización formal se considera como la
estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada. Esta
organización descrita como formal no implica
una inflexibilidad inherente, por el
contrario debe ser flexible para aprovechar
los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.
Organización Informal
Según Chester Barnard, autor del clásico
libro sobre administración (The Functions of
the Executive), considera como organización
informal cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito colectivo
consciente, aunque contribuya a resultados
colectivos. Mas recientemente Keith Davis de
la Arizona State University describe a la
organización informal como "una red de
relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la
organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se
asocian entre si¨ . Así, las organizaciones
informales (relaciones que no aparecen en un
organigrama) podrían incluir el grupo del
taller, el grupo del sexto piso, los
concurrentes "asiduos" al café matutino,
entre otros.
3.- Comunicación Organizacional
3.1- Concepto e importancia
La comunicación cuando se aplica en las
organizaciones es denominada comunicación
organizacional. Esta comunicación se da
naturalmente en toda organización,
cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en
consecuencia no es posible imaginar una
organización sin comunicación. Bajo esta
perspectiva, la comunicación organizacional
es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre ésta y su medio,
(Fernández, 1999).
Según Gary Kreps (1995), la comunicación
organizacional "es el proceso por medio del
cual los miembros recolectan información
pertinente acerca de su organización y los
cambios que ocurren dentro de ella". Para
autores como Carlos Ramón Padilla la
comunicación organizacional es " la esencia,
el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización".
La comunicación organizacional se entiende
también como un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan
entre los miembros de la organización, o
entre la organización y su medio; o bien, a
influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y
externos de la organización, todo ello con
el fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos. Estas
técnicas y actividades deben partir
idealmente de la investigación, ya que a
través de ella se conocerán los problemas,
necesidades y áreas de oportunidad en
materia de comunicación, (Fernández, 1999).
La importancia de la comunicación
organizacional radica en que ésta se
encuentra presente en toda actividad
empresarial y por ser además el proceso que
involucra permanentemente a todos los
empleados. Para los dirigentes es
fundamental una comunicación eficaz porque
las funciones de planificación, organización
y control sólo cobran cuerpo mediante la
comunicación organizacional.
La comunicación organizacional es esencial
para la integración de las funciones
administrativas. Por ejemplo, los objetivos
establecidos en la planeación se comunican
para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada. La comunicación
organizacional es también esencial en la
selección, evaluación y capacitación de los
gerentes para que desempeñen sus funciones
en esta estructura. De igual modo, el
liderazgo eficaz y la creación de un
ambiente conducente a la motivación dependen
de esta comunicación. Mas aún, mediante la
comunicación organizacional se puede
determinar si los acontecimientos y el
desempeño se ajustan a los planes.
La comunicación organizacional según
Fernández (1999) puede dividirse en:
Comunicación Interna: cuando los programas
están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media,
empleados y obreros). Se define como el
conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de
los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen a
los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, proveedores,
clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación,
etc.). Se define como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización
hacia sus diferentes públicos externos,
encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y
servicios.
3.2.- Flujo de comunicación en las
organizaciones
Es importante conocer el marco en el que se
produce la comunicación en una organización.
El diseño de toda organización debe permitir
la comunicación en las siguientes
direcciones (Katz y Kahn, 1990).
Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los
niveles más altos de una organización hasta
los más bajos. Estas comunicaciones que van
del superior al subordinado son básicamente
de cinco tipos: instrucciones de trabajo,
explicación razonada del trabajo,
información sobre procedimientos y prácticas
organizacionales, retroalimentación al
subordinado respecto a la ejecución,
información de carácter ideológico para
iniciar la noción de una misión por cumplir
Comunicación Ascendente
Fluye desde los niveles más bajos de la
organización hasta los más altos. Incluye
buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación Horizontal
Es la comunicación que fluye entre
funciones, necesaria para coordinar e
integrar los distintos trabajos en una
organización.
Comunicación Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y
niveles de una organización y es importante
cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales
de comunicación.
3.5- El rumor como canal informal de
comunicación
El rumor es una idea no comprobada que
circula en una organización o en el entorno
de la misma. Es un poderoso medio de
comunicación que utiliza todos los canales
establecidos y lo podemos clasificar en
cuatro.
Ilusiones o deseos: Son los más positivos y
sirven para estimular la creatividad de
otras personas. Aunque su tono es positivo,
expresan lo que preocupa a los empleados.
El rumor "metemiedos": Obedece a los temores
y ansiedades de los empleados, provocando
una incomodidad general entre los
trabajadores. En este caso los empleados
expresan oralmente sus temores a otros
empleados, siendo a veces perjudiciales
(como cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero: Es el más agresivo y
perjudicial, ya que divide a los grupos y
acaban con cualquier sentimiento de lealtad.
Suelen obedecer al odio o a la intención de
atacar a otra persona, creando
enfrentamientos. Tienden también a
desprestigiar a una empresa o a una persona
afectando negativamente su reputación.
Rumor estimulante: Son los que tratan
adelantarse a los hechos y suelen darse
cundo los empleados llevan mucho tiempo
esperando alguna noticia.
Es recomendable que la directiva de toda
empresa le otorgue la importancia que se
merece a los chismes y rumores que circulan
dentro de la misma; ya que estos están
firmemente arraigados en la vida de toda
organización social. Así mismo, el hecho de
que la directiva de una empresa esté al
tanto de lo que se dice resulta de gran
beneficio y aún más en aquellas empresas que
atraviesan períodos de cambio en donde las
expectativas son mayores. Para muchos
dirigentes, los rumores suponen la
oportunidad de lanzar una serie de globos
sonda ( p. ej., con respecto a una plan o
ciertas políticas que piensan llevar a la
práctica) y recibir información inmediata
sobre las reacciones de sus subordinados. En
resumen, los rumores y el chismorreo no sólo
son dañinos, también pueden cumplir una
función útil, incluso saludable, en una
organización.
4.- Cambio Organizacional
4.1.- El cambio organizacional producto de
adquisiciones y fusiones de empresas
Para que una organización sobreviva debe
adaptarse y aceptar los cambios que se le
imponen desde afuera o desde adentro de la
organización, pudiendo ser éstos de primero
o de segundo nivel. Los de primer nivel son
cambios ¨ lineales continuos ( ... ) que no
implican cambios fundamentales en los
supuestos que tienen los miembros de la
organización ( ... ) ni en la manera como
ésta pueda mejorar su funcionamiento. Los de
segundo nivel son cambios
multidimensionales, de multinivel,
discontinuos y radicales que implican el
replanteamiento de supuestos acerca de la
organización y del mundo en que ésta opera ¨
( Mascareñas, 1993 ).
En el caso de fusiones o adquisiciones
organizacionales se puede suponer que este
último sería el nivel de cambio que se dará,
ya que este proceso implica una variación en
la vida de la empresa.
4.2- Diferencia entre adquisición y fusión
de empresas
La adquisición es la forma de controlar una
empresa sin necesidad de mezclar los
patrimonios de la vendedora y de la
compradora, basta sólo con hacerse con la
mayoría de las acciones de la misma. La
fusión por su parte, se entiende como ¨ el
acuerdo de dos o más sociedades
jurídicamente independientes, por el que se
comprometen a juntar sus patrimonios y
formar una nueva sociedad ¨ (Mascareñas,
1993).
En la fusión hay realmente una mezcla de las
dos empresas, desapareciendo ambas para
crear una nueva –fusión propiamente dicha- o
desapareciendo únicamente la adquirida
–fusión por absorción. Otra diferencia, es
que la adquisición suele darse cuando una
empresa adquiere otra más pequeña; mientras
que una fusión ocurre cuando dos
organizaciones de aproximadamente igual
tamaño se unen para crear otra empresa.
4.3.- Razones por las que se lleva a cabo
las adquisiciones y fusiones de empresas
Según Mascareñas, existe una serie de
razones que se aducen a la hora de realizar
fusiones o adquisiciones, pero que entran en
el terreno de lo discutible, estas son:
Eliminación de Ineficiencias: Uno de los
argumentos más utilizados para recomendar
las fusiones y las adquisiciones señala que
ambos son instrumentos para prevenir la
decadencia de las empresas, haciéndolas
recobrar su salud perdida. Siempre hay
empresas cuyos beneficios podrían verse
incrementados mediante una mejor dirección
operativa o financiera.
Ventajas fiscales no aprovechadas: Una
compañía que tenga pérdidas que pueden
trasladarse tributariamente hacia el futuro,
podría desear adquirir una o más compañías
rentables para utilizar ese traslado. De lo
contrario, la posibilidad de trasladar las
pérdidas hacia el futuro puede expirar al
finalizar el período, por carecer de
suficientes beneficios que permitan
utilizarla en su totalidad.
Las fusiones como empleo de fondos
excedentes Cuando una empresa genera una
gran cantidad de fondos y tiene pocas
oportunidades de invertirlos de una manera
rentable y no desea redistribuirlos vía
dividendos o vía recompensa de sus propias
acciones, puede emplearlos en la adquisición
de otras empresas.
Combinación de recursos complementarios:
Muchas pequeñas empresas son adquiridas por
otras grandes debido a que pueden aportar
componentes que son necesarios para el éxito
de la empresa resultante de la fusión y de
los que carece la adquiriente. La empresa
pequeña puede tener un único producto, pero
le falta la capacidad de producción y
distribución necesarias para producirlo a
gran escala. La empresa adquiriente podría
desarrollar el producto desde el principio,
pero le es más rápido y barato adquirir a la
pequeña. De esta manera, ambas empresas son
complementarias, siendo más valiosas
consideradas en conjunto que de forma
aislada.
Diversificación: Las empresas que aducen la
diversificación como el motivo fundamental
de la fusión deberá tener en cuenta que la
misma no crea ninguna riqueza adicional para
sus accionistas y, por lo tanto, no tiene
sentido económico. Sin embargo, muchos
directivos buscan en la diversificación una
forma de reducir la probabilidad de
insolvencia y liquidación de la compañía a
través de la reducción del riesgo económico.
En otras palabras, la diversificación como
razón económica para la realización de las
fusiones no tiene sentido, debido a que la
empresa no puede hacer algo por los
inversores que ellos si pueden hacer por sí
mismos.
Adquisiciones para aumentar las ventas: El
poner como pretexto de las adquisiciones la
pretensión de aumentar las ventas debe ser
rechazado de plano porque de los contrario
todas las adquisiciones tendrían sentido.
Incrementar las ventas es claramente un
objetivo inaceptable debido a que justifica
todas las fusiones, a pesar del coste y de
las diferencias industriales.
Motivaciones de los directivos: Los gerentes
prefieren dirigir empresas grandes que
pequeñas compañías. La recompensa del
directivo está relacionada directamente con
la extensión del control, que puede ser
medido de varias formas: número de
empleados, cantidad de ventas, tamaño del
presupuesto, entre otras; o bien sea por el
aumento de posición dominante en el mercado.
Razones personales: Los propietarios de una
empresa bastante controlada pueden desear
que su compañía sea adquirida por otra que
posea un mercado establecido para sus
acciones. Aquellos pueden tener una parte
demasiado grande de su riqueza inmovilizada
en la empresa y, al fusionarse con una
compañía cuyas acciones estén en poder del
público, obtienen una mejoría importante en
su liquidez, lo que les permite vender parte
de sus acciones y diversificar sus
inversiones.
4.4- Concepto de cultura y valores
organizacionales
Es de suma importancia abordar definiciones
como cultura y valores para entender el
contexto en que se desenvuelve el cambio que
involucra a dos culturas distintas y de esta
manera decidir acertadamente a la hora de
iniciar el respectivo proceso de
comunicación organizacional con el propósito
de interiorizar dicho cambio en los
empleados.
En lo que se refiere a las organizaciones, ¨
cultura es el patrón de comportamiento
general, creencias compartidas y valores
comunes de los miembros ¨ (Fernández, 1999).
Implica el aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto período.
Toda organización crea su propia cultura o
clima y refleja las normas y los valores del
sistema formal y la manera en que los
reinterpreta el sistema informal. También
refleja la historia de las luchas internas y
externas, los tipos de gente que la
organización atrae; sus propios procesos
laborales y su planta física, las formas de
comunicación y cómo se ejerce la autoridad
dentro del sistema.
Geert Hofstede –investigador del Instituto
para la Investigación y la Cooperación
Internacional (IRIC), Holanda- define la
cultura como "una programación mental" que
distingue a los integrantes de un grupo,
expuestos a una misma educación y a
experiencias similares.
Los valores presentes en el individuo y en
toda organización se pueden definir como
creencias bastante permanentes sobre lo que
es apropiado y lo que no lo es, que guía las
acciones y el comportamiento de los
empleados para cumplir los objetivos de la
organización. Generalmente los valores, las
normas y los patrones de comportamiento que
necesitan ser aprendidos a través de la
socialización organizacional son: los
objetivos de la organización, los medios a
través de los cuales se alcanzarán los
objetivos, las responsabilidades que le
corresponden a cada miembro en la
organización, los patrones de comportamiento
requeridos para el desempeño eficaz del
papel y un conjunto de reglas o principios
que aseguran el mantenimiento de la realidad
e integridad de la organización.
4.5- Teorías de Cambio Organizacional
Las organizaciones pueden encontrarse en
estado de equilibrio, con fuerzas que
impulsan el cambio por una parte, y fuerzas
que se oponen al mismo e intentan mantener
el status quo por la otra. Este fenómeno lo
expresa Kurt Lewin en el año de 1947 en su
teoría del campo de fuerza:
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Fuerzas Moderadoras
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Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH, Administración
una perspectiva global , 1996)
Para iniciar el cambio, es recomendable
reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y
después pasar a un nuevo nivel de
equilibrio.
El proceso de cambio según Lewin incluye
tres pasos:
Descongelamiento: Se crea la motivación para
el cambio. Si las personas se sienten
incómodas con la situación actual pueden
advertir la necesidad del cambio.
Movimiento o cambio: Es el cambio en sí
mismo y puede ocurrir mediante la
asimilación de nueva información, la
exposición de nuevos conceptos o el
desarrollo de una perspectiva diferente.
Recongelamiento: Aquí el cambio se
estabiliza. Para que éste sea eficaz debe
ser congruente con el concepto que la
persona tiene de sí misma y de sus valores.
Si el cambio es incongruente con las
actitudes y comportamientos de otros
integrantes de la organización, existe la
posibilidad de que la persona regrese a la
conducta anterior. Por consiguiente, es
necesario reforzar la nueva conducta.
Schein (1991) por su parte propone un modelo
secuencial de tres pasos para llevar a cabo
el proceso de cambio, los pasos son los
siguientes:
Descongelar: Que consiste en hacer evidente
la necesidad de cambio, para que el
individuo, grupo o empresa la vean
fácilmente y la acepten.
Designar un agente de cambio preparado: Se
refiere a escoger a un individuo que dirija
y guíe el proceso de cambio en la
organización.
Recongelar: Significa poner en su lugar el
nuevo patrón conductual por medio de los
mecanismos de soporte o refuerzo, de manera
que se convierta en la norma vigente.
4.6– Modelo de Gestión de Comunicación para
el Cambio Organizacional (Contreras/Tacoronte)
Teorías de cambio como la de Kurt Lewin; así
como las teorías clásicas e interaccionistas
de comunicación sirvieron de base para la
formulación de un modelo en el que se tomara
en cuenta a la comunicación como principal
fuerza de apoyo para el cambio
organizacional. Dicho modelo pretende dar un
enfoque integral entre la gestión de
comunicación y el cambio organizacional en
un empresa.
4.6.1 – Descripción general del Modelo
Este Modelo de Gestión de Comunicación para
el Cambio Organizacional se basa en la idea
de que el cambio organizacional, en el caso
de una adquisición, comienza con la entrada
de una Nueva Directiva la cual presenta una
cultura propia al igual que una estrategia
corporativa, políticas y procedimientos que
buscarán introducir en la empresa y en su
recurso humano.
La implantación del cambio por parte de la
nueva directiva no se concretará sino a
través del departamento encargado de la
Comunicación Organizacional en la empresa.
Dicho departamento se encargará de la
codificación de toda la información emanada
de esta nueva directiva para luego enviar el
mensaje de cambio por los diversos medios o
canales al recurso humano de la empresa
quienes posteriormente decodificarán dicho
mensaje.
MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL (CONTRERAS/TACORONTE)
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4.6.2- Elementos del modelo
Para la exposición de los elementos que
componen el modelo, se divide a este en tres
grandes bloques: (I) la Nueva Directiva, (II)
el Departamento encargado de la Comunicación
Organizacional y (III) al Recurso Humano
como tal.
I.- La Nueva Directiva
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Esta Nueva Directiva es el punto de partida
del modelo, ya que se maneja el tema del
cambio organizacional producto de una
adquisición. Dicha directiva se puede
clasificar de la siguiente manera:
Criolla: Conformada en su totalidad por
personas del mismo país de la empresa
adquirida. En este caso el proceso de cambio
se daría con más facilidad por cuanto se
maneja la misma cultura nacional, aunque de
igual modo se pudiera diferir en la cultura
organizacional.
Mixta: Aquella directiva conformada por
personas de dos o más nacionalidades. En
este caso, el cambio se dificulta por cuanto
se presenta una mezcla cultural.
Extranjera: Conformada en su totalidad por
personas de un país distinto al de la
empresa adquirida. En este caso, el proceso
de cambio es más drástico y complejo por
cuanto se presenta el choque de dos culturas
nacionales distintas y además de culturas
organizacionales posiblemente distintas.
Este aspecto de la cultura es de suma
importancia dentro de este modelo; ya que
tiene que ver con las creencias compartidas
entre sí y los valores comunes de los
miembros de la nueva directiva. Podemos
distinguir entre la:
Cultura Nacional: Entendida como el patrón
de comportamiento (valores y creencias)
propio de un país y que es heredado de
generación en generación.
La Cultura Organizacional: Aquel patrón de
comportamiento (valores y creencias) dentro
de una estructura organizacional y que en lo
general guarda relación con la cultura
nacional.
Para ejemplificar esto podemos mencionar el
caso de Venezuela, que es un país con una
cultura en la que priva la informalidad y la
estrecha cercanía entre las personas a la
hora de interaccionar entre sí; esto lo
podemos ver de igual modo en muchas empresas
u organismos nacionales.
Una vez adquirida la empresa, la nueva
directiva buscará impulsar su propia
estrategia corporativa al igual que nuevas
políticas y procedimientos. Dentro de la
estrategia corporativa, se puede distinguir:
La Visión: entendida como el sueño o reto,
alcanzable y medible, trazado por la
empresa.
La Misión: se identifica con la razón de ser
de la empresa y se corresponde con los
resultados que persigue con carácter
permanente
Tanto la misión como la visión son
enunciados que tienen que ser escritos y
compartidos por todos los miembros de una
organización. Aquí se aprecia la importancia
de la comunicación organizacional para
lograr una adecuada difusión y de igual
manera crear un compromiso y sentido de
pertenencia en los miembros de la empresa.
II.- Departamento encargado de la
Comunicación Organizacional
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En este modelo se visualiza a la
Comunicación Organizacional como la fuerza
principal para concretar el cambio y esto
mediante el departamento encargado de dicha
comunicación. En las organizaciones varía el
nombre que se le otorga a este departamento;
en algunos casos como en la empresa
estudiada se le da el nombre de
Comunicaciones Internas, en otros casos el
propio departamento de Recursos Humanos se
encarga de tal tarea.
Dicho departamento tiene la importante tarea
de codificar toda la información emanada de
la Nueva Directiva, lo cual requiere de (a)
una planificación con una estrategia,
políticas y funciones preestablecidas, y (b)
un conocimiento previo de la antigua cultura
organizacional de la empresa adquirida para
así tener una base para realizar la
codificación de la información y para que de
esta manera el mensaje de cambio llegue de
una manera efectiva al recurso humano.
a.- Planificación: Podemos definir a la
planificación como ¨ un proceso intelectual
e ideativo en su naturaleza y concepción, el
cual consiste en identificar y seleccionar
los objetivos, las normas, los
procedimientos, las estrategias, los
escenarios, los presupuestos de una empresa
en función de prepararse y alcanzar su
futuro ¨ (W. Medina, 1999). El departamento
encargado de la Comunicación Organizacional
debe contar con dicha planificación mediante
estrategias, políticas y una serie de
funciones preestablecidas con el fin de
prever el futuro y de actuar de manera
congruente y no improvisada. Dicho
departamento debe estar claro en cuanto a
los medios y canales de comunicación con los
que cuenta, al igual que debe en lo posible
buscar implantar; si no se tiene para el
momento; una plataforma tecnológica que se
adecue con los tiempos y que responda de
forma efectiva a las necesidades de
comunicación en la empresa.
b. Conocimiento de la antigua cultura
organizacional: Este punto se considera de
suma importancia dentro de este modelo por
cuanto en muchos casos por razones de tiempo
o por falta de interés no se realiza a
profundidad a la hora de adquirir una
empresa y de comenzar un proceso de cambio.
Esto requiere de un estudio a fondo de la
cultura organizacional existente en la
empresa (creencias, valores compartidos,
ritos...) siendo esta información crucial a
la hora de codificar el mensaje de cambio y
para lograr causar un resultado efectivo en
el recurso humano, sobre todo cuando
hablamos no sólo de culturas
organizacionales distintas sino también de
culturas nacionales diferentes.
Para Fernández (1999) la cultura de la
organización y las pautas de comunicación
que se establecen entre sus miembros están
estrechamente unidas. La primera va a
afectar a las segundas y determinará, en
muchos casos, su frecuencia, su calidad, su
grado de formalidad y su dirección. El hecho
de que los mensajes fluyan libremente en
todas direcciones o se den principalmente en
algunas de ellas ( por ejemplo la vertical
descendente ); que la comunicación formal
tenga un alto grado de credibilidad o más
bien sean los rumores los que acaparen la
atención del personal; que la comunicación
sea abierta, franca, informal, o rígida y
protocolaria; que se emplee un lenguaje
directo o se recurra a eufemismos; que se
busque o no la retroalimentación, va a
derivarse de las creencias y valores
organizacionales. Más aún, éstos van a
definir el estilo comunicativo de la
organización., basándose en dicha cultura.
La cultura organizacional se desarrolla
cuando los empleados tienen una amplia gama
de experiencias comunes, como si fueran
piedras de toque a través de las cuales
pudieran comunicar infinidad de sutilezas.
este denominador común les proporciona una
forma abreviada de comunicación.
Lo dicho hasta ahora basta para demostrar
que los lazos que unen a la cultura y a la
comunicación son muy fuertes. Después de
todo, la forma como esta última se da, es
una de las manifestaciones de la cultura. A
continuación, se podrían señalar algunas
manifestaci
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