Crisis

Introducción

El mejoramiento de la Administración Pública (AP) es un reto inconcluso para los gobiernos en Venezuela. Las transformaciones del mundo actual y la complejidad de la realidad nacional han colocado al sector en una delicada situación, es un conflicto de intereses de larga data ¿Al servicio de quién debe estar, del gobierno o de la ciudadanía? Uno de los problemas más importantes de la democracia venezolana ha sido la excesiva intromisión de aspectos políticos-partidistas en la dinámica del sector público, razón por la cual existe una discusión muy importante en términos de su tamaño y competencias. El debate acerca del papel del ámbito público es extenso, algunos consideran que debe limitarse y otros, por el contrario, que debe ser fortalecido. Ahora bien, independientemente del tamaño y funciones del Estado consideramos que se impone la necesidad de que cumpla eficientemente su misión de servicio público.

Buscando herramientas que faciliten el acercamiento a la problemática del sector nos preguntamos ¿Es necesario aplicar la comunicación de crisis en la Administración Pública? La pregunta adquiere mayor relevancia en la actualidad debido a la situación política y económica del país. La misma traspasa la discusión meramente teórica para ubicarse en el aspecto práctico del desempeño organizacional de la Administración Pública ¿Es nuestro sector público eficiente en sus funciones? ¿Puede la aplicación de la comunicación de crisis mejorar su desempeño organizacional?

Este ensayo nace producto de las inquietudes surgidas en el desempeño profesional de quien esto escribe. La interrogante está basada en el manejo de las crisis, frecuentes por demás, en el sector público. Pensamos que las crisis están en las mentes de los funcionarios, más relacionadas con la falta de planificación o el manejo comunicacional inadecuado del personal que con situaciones realmente imprevistas. Ahora bien ¿qué ocurre en los procesos comunicacionales del sector público para que muchas cosas se conviertan en crisis? ¿Se pueden aplicar programas de comunicación de crisis en la AP?



Acercamiento a la Administración Pública

“Tenía fama de ser muy puntual. El funcionario más puntual de toda la burocracia mexicana. Fácil, decían algunos, no hay competencia. Dificilísimo, decía Ruth la esposa de Félix, lo fácil es dejarse llevar por la corriente en un país gobernado por la ley del menor esfuerzo.” Carlos Fuentes, La cabeza de la hidra.

La Administración Pública es el organismo o conjunto de entes que un Estado encarga para gestionar y defender los intereses públicos, proteger los derechos y vigilar el interés general de la ciudadanía. Edgar Morin la define como: “…una forma específica de organización con carácter de servicio público, dedicadas a la gestión y al control de las actividades de una Nación “(Morin, 2004: 1) ¿Cuál es la función de la Administración Pública en Venezuela? ¿Cómo incide su funcionamiento en la situación actual del país? Al respecto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela establece en su artículo 141 lo siguiente: “La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y el derecho.”

El marco normativo es claro y preciso en cuanto a los principios que rigen el funcionamiento de la AP, sin embargo, en la práctica cotidiana pocos podemos asegurar que se cumplan tales enunciados. Un adecuado sistema público propende a una sociedad con mayores posibilidades de superar sus problemas Entonces, en qué camino marcha nuestro sector público. Hacia el bienestar de la mayoría o al beneficio de una parcialidad política. Con cuál criterio nos acercamos al aparato público. Con la visión político-partidista según la cual es la caja chica del gobierno o con la visión democrática de servicio público. Lo que es “bueno” para un gobierno no tiene que serlo para el colectivo. ¿Tenemos derecho a pedir una mejora de nuestro sector público? Antonio Pasquali lo plantea en los siguientes términos:

“Quien esto escribe cree firmemente en la necesidad de deslastrar el Estado, de acabar con reposeros y canongías, de devolver esbeltez, integridad y eficiencia a la función pública; pero siente igual necesidad de denunciar el fariseísmo imperante y los falsos argumentos neoliberales que pretenden demoler por superada la noción misma del Estado.” (Pascuali, 1998: 64)

Consideramos que el Estado es necesario, pero debe fortalecer sus capacidades y responder eficientemente a las demandas de la sociedad. Vale la pena preguntarse sobre la pertinencia del concepto de servicio público mencionado en párrafos anteriores. Si le preguntásemos a una muestra de venezolanos al respecto qué dirían.

Tal discusión existe desde la Grecia antigua. Ya Platón (citado por Cornelius Castoriadis) se preguntaba si el buen camino {odos} es aquel que parte de los principios {ark hai} o aquel que va hacia los principios. (Castoriadis, 1988: 10) ¿Reflexiona en torno a sí misma la AP en Venezuela, se piensa? Cumple con su rol dentro de la sociedad. A qué se debe la desconfianza que genera el sector en su principal cliente: nosotros, la sociedad. ¿Puede el sector público venezolano aceptar la aplicación de conceptos propios de la empresa privada? Es válido que se piense a sí mismo como una organización inteligente que responde a las necesidades de la ciudadanía, o, dicho de otra manera, puede relacionarse con los ciudadanos como clientes. Ted Gaebler y David Osborne (1994) consideran que muy poca gente del gobierno usa la palabra cliente. Sostienen:

“De lejos, la experiencia más irritante de la mayor parte de la gente en sus relaciones con el gobierno es el choque con la arrogancia de la burocracia. Hoy en día, la gente espera ser apreciada como cliente, incluso por el gobierno.” (Gaebler y Osborne, 1994: 243)

Los gobiernos tienen la misión de servir a la sociedad. A pesar de los pesares la gerencia pública aprende poco, aunque conoce su especificidad, los avatares propios de la dinámica política y social del país. Resulta difícil poner en práctica la pregonada proactividad en los procesos burocráticos.

¿Resulta censurable ver al sector público como un ente al servicio de la colectividad o, por el contrario, la dinámica social obliga al sector a hacerse más eficiente para responder a los requerimientos del colectivo? ¿Es caótico por naturaleza el sector público, está reñida su estructura con la eficiencia y satisfacción al cliente? Podremos en algún momento emplear el adjetivo caórdico, conjunción entre caos y orden, acuñado para referir a las organizaciones creativas, flexibles, con capacidad de adaptación a las realidades cambiantes de la actualidad. (Hock, 2000, citado por García Casanova, 2005:80) Buena parte de la crisis que atraviesa el país está relacionada con la manera en que la AP responde, o deja de responder, a nuestras demandas.

Apunta Jorge Etkin: “Las organizaciones sociales se crean, sostienen y crecen coordinando esfuerzos y en interacción con las capacidades y las demandas del medio ambiente. Se crean para lograr los fines de ciertos grupos pero también para satisfacer necesidades sociales.” (Etkin, 2000: 11) Hay que evitar el encerramiento del sector, la ciudadanía en su totalidad debe ser atendida en sus requerimientos.

Pensamos que la función del sector público no puede estar supeditada a los intereses de un grupo particular sino al mejoramiento del sistema democrático en su conjunto. Entendemos las pugnas entre los distintos proyectos políticos como una manera de asegurar más alternativas a la sociedad. “La función de gobierno no refiere al interés de un grupo dominante sino a la viabilidad de un sistema, a su continuidad en un entorno democrático” (Etkin, 2000: 12) En una democracia como la nuestra hay la coexistencia de diferentes grupos e intereses a nivel interno, así como presiones internacionales, procesos económicos globales y avances tecnológicos que afectan al sector público. A las crisis externas hay que sumarles las internas.

Comunicación de crisis ¿crisis de conceptos?

“Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad” Octavio Rojas, La comunicación en momentos de crisis

Dentro del campo de la investigación sobre comunicación en América Latina una de las vertientes que se ha consolidado en los últimos años es la referente a la gestión de la comunicación en las organizaciones. Migdalia Pineda afirma: “En la década de los noventa, las investigaciones sobre comunicación corporativa, comunicación organizacional y gerencia de las comunicaciones han tenido un importante auge en el mundo occidental y América Latina no ha sido la excepción” (Pineda, 2001: 80).

¿Es necesario estudiar las prácticas comunicacionales de la Administración Pública (AP) venezolana? ¿Existe relación entre el desempeño organizacional de los organismos públicos y sus prácticas comunicacionales? La importancia que hoy en día ha adquirido la gestión comunicacional de las organizaciones modernas se debe, entre otras razones, al reconocimiento por parte de las teorías gerenciales del aporte que lo comunicacional brinda al desempeño organizacional. Nuevamente Pineda nos ayuda:

“En el campo de la comunicación, el estudio de los problemas gerenciales de las organizaciones se ha vinculado con el advenimiento de las sociedades tecnológicamente avanzadas que analizan las innovaciones sociales y los procesos informáticos y electrónicos producidos en la sociedad de la información, y que relacionan la gestión de la información y la comunicación y la revolución informática con el éxito de un modelo gerencial en un contexto de crisis y de caos” (Pineda, 2001: 80)

La comunicación de crisis se enmarca en la denominada comunicación corporativa. Al revisar la bibliografía hallamos diversos conceptos para definir a la comunicación relativa a la empresa, en este caso el sector público, a veces se usan como sinónimos, otras se distinguen entre ellos. Al respecto Justo Villafañe sostiene: “Frecuentemente esta denominación es traducida por otras como comunicación institucional o comunicación de firma. Personalmente prefiero el término corporativa; primero, porque el término institucional, al menos en España, es más utilizado en referencia a las entidades públicas y, en segundo lugar, porque en la Comunidad Europea, y especialmente en Francia, se utiliza casi monosémanticamente en el mismo sentido que acabo de exponer.” (Villafañe, 1993: 263)

Otros autores utilizan el término organizacional, Agrivalca Canelón y Narsa Silva sostienen que la comunicación organizacional “es a fin de cuentas un proceso que posibilita la generación y obtención de la información necesaria para canalizar acciones, planes, proyectos, programas. Busca un cambio de actitud favorable a nivel interno y externo” (Canelón y Silva, 2001:45-46)

Por su parte, Miguel Antezana asume que existen diversas formas de comunicación en la empresa y que la Comunicación Organizacional y la Comunicación Institucional forman parte de la Comunicación Corporativa. Plantea como Organizacional “el proceso intercomunicacional que se realiza en la empresa-es decir, a nivel interno- a través de distintas formas y niveles, y cuyos contenidos contribuyen al logro de los objetivos empresariales”. En cuanto a la Institucional “es aquel proceso mediante el cual las empresas informan a sus públicos objetivo (internos y externos) su razón de ser y el papel que desempeñan en la comunidad y sociedad en general…” (Antezana, 2005:36)

José Aranes Usandizaga emplea el término Comunicación Institucional en su reflexión sobre la AP, La comunicación institucional de la administración pública: entre la lógica autista-instrumental y la democrática, afirma en el mencionado trabajo: “la comunicación institucional, en sus vertientes interna y externa, es todavía una cuestión pendiente de recibir un enfoque práctico satisfactorio en las organizaciones institucionales” (Aranes, 1996: 2) Como podemos observar utiliza la expresión “organizaciones institucionales” para diferenciarlas de las organizaciones privadas. Antezana define Comunicación Corporativa como “los procesos de información y comunicación de las empresas, en diversas áreas y con objetivos particulares, que son diseñados para transmitir una imagen estratégica a sus públicos objetivo.” (Antezana, 2005:34)

A los efectos de este trabajo emplearemos el concepto de Comunicación Corporativa por considerar que la Administración Pública debe ser pensada a través de nociones de la actividad organizacional privada. Hay que abandonar los tabúes e interpelar al sector desde criterios de productividad sin olvidar su orientación social. Así como al sector privado se ha incorporado el concepto de Responsabilidad Social Corporativa o Responsabilidad Social Empresarial es pertinente rescatar experiencias comunicacionales del ámbito privado y probar su utilidad en la AP. Villafañe aporta una reflexión con la cual coincidimos plenamente:

“… ante mi aparecía un nuevo banco de pruebas donde aplicar una gran parte de los principios que recojo en el libro y que, el tiempo lo dirá, puede ser objeto de un nuevo texto-la gestión de titularidad pública a partir de la aplicación de políticas corporativas propias de entidades privadas-. Un tema éste apasionante en lo que tiene de reto con el momento social que estamos viviendo y en el que, a mi juicio, urge reforzar el concepto y la misión de las instituciones públicas a la luz del único principio desde el que su defensa tiene sentido: la eficiencia competitiva. (Villafañe, 1993: 18)

Como hemos dicho anteriormente buscamos a través de la aplicación de programas de comunicación de crisis en la AP mejorar su desempeño y fortalecer al Estado. Esto supone una nueva interrogante. ¿Es necesario aplicar la comunicación de crisis en la AP? “Debemos anticipar y estar listos para prevenir las crisis de ser posible y resolverse en su caso siempre pensando en las necesidades de los clientes” Vivian Hirsch, Comunicación Organizacional

Indagar en la relación entre las prácticas comunicativo-organizacionales de la Administración Pública y el desempeño en el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos resulta de vital importancia en el proceso de modernización del aparato estatal que, sin lugar a dudas, debe realizar la nación. Pero dicha modernización requiere información primaria sobre los procedimientos organizacionales, lo cual constituye una de las motivaciones para realizar investigaciones desde la perspectiva de la comunicación de crisis: conocer la visión de los funcionarios en materia comunicacional y el manejo de las situaciones imprevistas. Los procesos de globalización, integración regional y la acentuada crisis económica y social soportan tal necesidad. El mal manejo de las crisis afecta la gestión pública, genera gastos al ciudadano y debilita la confianza en el gobierno. Falta voluntad política y presión de la sociedad para “reinventar” al sector público.

La idea es comprender el sistema de relaciones. Poco sirve “diseccionar” el fenómeno en variables y sacarlas de contexto para su estudio. Es vital conocer las percepciones y construcciones que orientan las acciones de los sujetos. Entender las expresiones “eso es para ayer” o “todo es urgente” supone apropiarse de la cotidianeidad de los funcionarios públicos. La cultura del empleado público sólo se comprende a plenitud cuando se vivencia, más allá de que se esté o no de acuerdo con ella existe y afecta la eficiencia del sector de cara a sus clientes. Sin ánimos de justificar a nadie son muchos los casos de personas que ingresan a la AP con el mayor de los ánimos y en menos de un par de años se convierten en seres sin iniciativa, hartos de la rutina que les impiden cambiar y quizás no deseen cambiar. Edgar Morin lo explica con las siguientes palabras:

“…ya que la burocracia, en el sentido que le damos, es una patología administrativa donde el exceso de centralización le quita cualquier iniciativa a los órganos ejecutores, donde la jerarquía contribuye a la obediencia pasiva y a la ausencia de sentido de responsabilidad de los que no pueden sino obedecer: donde, en fin, la hipersensibilización encierra a cada agente en su área compartimentada de competencia. “ (Morin, 2004: 1)

El mejoramiento de la AP se inicia en el conocimiento de su realidad interna, asumiendo sus fortalezas y debilidades. Antonio Rial advierte el desplazamiento de las responsabilidades hacia el exterior, mientras mantengamos el discurso según el cual la “culpa es de todos menos mía” el país no podrá salir de los graves problemas que afronta.

“Los procesos históricos, sociales y económicos, para el sistema de creencias del venezolano, no son un agregado orgánico de gente, situaciones, eventos, interacciones y deseos, sino que representan el producto de una causa única, lineal y perfectamente identificable- una fuerza externa, un caudillo, un grupo o un sistema- que los provocó y los sigue alimentando.” (Rial, 1997: 20)

Se trata de realizar una introspección al sector público para hallar en él las pistas que nos permitan aprender de las crisis, anticiparlas y preparar planes para manejarlas cuando sean inevitables. Aceptar su ocurrencia permite canalizarla a favor de los intereses de la sociedad y no en su contra como suele pasar. Esto pasa por un cambio de actitud en los funcionarios involucrados para facilitar el proceso. Se requiere aprehender las razones que impiden a los actores asumir una postura de responsabilidad compartida en la eficiencia del ámbito público. “Tratar las crisis como actividad recurrente de los gobernantes implica reconocer que la propia estructura de la organización plantea en sí misma contradicciones que estallan de tiempo en tiempo Oposiciones que están presentes no por error o por mala voluntad sino debido a la diversidad de grupos que la componen y que presionen para avanzar en la estructura de poder o para instalar sus ideas.” (Etkin, 2000: 29)

Cada vez más se fortalece la interrelación comunicación-gerencia, sobre todo al considerar la necesidad de minimizar la incertidumbre que afecta a las organizaciones a través de la implementación de estrategias coherentes. Tal situación sustenta la necesidad de producir investigaciones que den cuenta acerca de la organización pública venezolana y su dinámica, profundizar en el manejo de la crisis o contingencia por parte de las personas encargadas de la comunicación corporativa del sector público. Al respecto sostiene José Aranes Usandizaga “La Administración Pública y el Gobierno participan decisivamente en la construcción de la realidad. Y se encuentran en un estado de crisis o por lo menos transición” (Aranes, 1996: 1).



Por contingencia o crisis, entendemos todo aquello que perturba el normal funcionamiento de una organización y que exige decisiones rápidas para superarlo. “Es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante más frecuente de lo que en principio podría pensarse.” (Villafañe, 1993: 294) Ahora bien ¿cómo se afronta una crisis cuando se vive eternamente en ella? Cómo puede hacer la administración pública venezolana cuando la incertidumbre proviene del interior de sus organizaciones, cuando sus patrones de comunicación se basan en la percepción de que “todo es urgente”. Charles Handy opina “Debemos aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay" (Handy, 1997: 28)

La comunicación de crisis es, en palabras de Villafañe (1993: 294-295), uno de los programas más genuinos en la gestión de la comunicación corporativa. En principio, porque afecta a la empresa, en nuestro caso a la organización pública, en su totalidad e impacta en la Imagen Corporativa de la misma. Razón por la cual las estrategias deben tomar en cuenta a la organización como conjunto, cuestión ésta que cuesta trabajo asimilar en los entes públicos. Se asume que cada unidad es un espacio diferente a la organización, se piensa, se trabaja y se asumen las crisis desde la disgregación del todo en las partes. La segunda razón que apunta Villafañe está relacionada con la gestión comunicativa y sus elementos fundamentales, entre los cuales destacan las crisis por su potencial influencia en el desempeño. Por tanto, deben preverse sus efectos iniciales y los mecanismos para manejar las crisis adecuadamente. Señala además la importancia de contar con una Imagen Positiva para resolver mejor las situaciones de crisis y que la gestión eficaz de la comunicación otorga mayores capacidades ante conflictos inesperados.

Nuestro sector público cuenta con innumerables ejemplos a lo largo de gobiernos para demostrar el mal manejo de las crisis, lo cual desgasta a las instituciones. “De hecho, la suma de soluciones a crisis y anomalías de mayor o menor magnitud suele dar como resultado una estrategia gradualista conformada por decisiones inconexas; éstas difícilmente garantizarán el seguimiento de la política o programa público planteado” (Losada, 1999: 406) La comunicación de crisis bien aplicada puede ayudar a superar lo que Yolanda D´elia ha calificado como una “institucionalidad inacabada e incapaz de generar cambios sociales, procesos de integración social, garantía en la aplicación de las normas, igualdad de oportunidades y respuestas adecuadas a las necesidades sociales” (D´elia, 2004: 30) Es esta incapacidad del ámbito público una de las causas de la grave crisis que atravesamos. Para acercarnos a la problemática del manejo de las crisis en la AP hemos considerado pertinente emplear, en principio, dos metáforas como herramientas. Las metáforas de la comunicación corporativa en la AP “Las crisis provienen, en su mayoría, de riesgos latentes, de aquellos que la gerencia conoce antes de hacerse públicos” Italo Pizzolante, Manejo de situaciones de crisis

Aprovecharemos los aportes de Klaus Krippendorff sobre el uso de las metáforas de la comunicación por cuanto coincidimos con el autor en que “las metáforas organizan las percepciones de sus usuarios y, cuando se actúa según ellas, pueden crear las realidades experimentadas” (Krippendorff, 1997:110) En el caso de este ensayo hemos construido dos metáforas comunicacionales para entender su influencia en el desempeño de la organización pública.

La metáfora de la eterna urgencia Uno de los grandes problemas más importantes del sector público consiste en la disonancia existente entre el discurso formal de planificación y establecimiento de metas y las prácticas operativas cotidianas. Es decir, se planifica de una manera y se actúa de otra totalmente distinta. Un comentario típico a quienes se inician en el sector es acerca de la necesidad de adecuarse al ritmo de trabajo característico, en otras palabras “todo es para ayer”. Carlos Losada i Marrodán lo plantea en los siguientes términos: “Los tipos de conflictos o crisis son muy variados, y en su resolución el factor tiempo tiene una gran incidencia pues surgen repentinamente y modifican los planes del directivo, quien muchas ocasiones les otorga una prioridad absoluta sobre el resto de sus actividades. Es evidente que todo directivo dedica una gran parte de su tiempo a reaccionar ante situaciones de crisis o conflictos, cuya presión desea reducir lo más pronto posible. Nos encontramos ante un rol puramente reactivo. “(Losada, 1999: 405)

Todo es urgente, muchas veces un funcionario debe dejar sus labores rutinarias para atender algún requerimiento del Ministro o del Presidente del Instituto. Siempre surge un imprevisto que altera lo planificado. La idea de que todo es urgente revolotea en las oficinas de la AP. Lo anterior unido a la falta de personal, la mala remuneración y los vicios de muchos funcionarios inciden en la actitud negativa hacia la labor de servidor público. Como todo es urgente y todo tiene prioridad los funcionarios desatienden sus labores y llega a darse el caso que una actividad rutinaria se convierte en urgente por no haberle prestado atención en su momento. Las personas se encierran en sus funciones e incluso generan una suerte de saboteo hacia el trabajo, no le dedican esfuerzo a lo urgente y mucho menos a lo no urgente.

La metáfora de la inoculación comunicacional

Esta metáfora, que parece guiar a la gerencia de las instituciones públicas, consiste en pensar que los problemas del sector se resuelven a través, básicamente, de enunciados y publicaciones. Se habla de democratizar y homogenizar los mensajes; ejecutar planes de carteleras; realizar eventos para incentivar al personal; redactar boletines institucionales o hacer jornadas para difundir los reglamentos. Sin embargo, el personal pocas veces consigue respuestas para sus preguntas existenciales ¿Cuándo mejoran los sueldos? ¿Cuándo se ponen al día con las deudas? Subyace en la alta gerencia la noción de “la aguja hipodérmica”, creen que los funcionarios adaptan sus respuestas frente a los mensajes según las normas del emisor, en este caso los gerentes o la directiva. La teoría de “la aguja hipodérmica” enmarcada en los acercamientos al fenómeno de la comunicación posteriores a las guerras mundiales otorga al emisor el control absoluto del proceso y neutraliza la individualidad de las personas. Está basada en un modelo estímulo-respuesta de carácter mecanicista en el cual el poder de los medios es omnipotente. “Con esa visión del proceso de comunicación, Laswell centró sus investigaciones fundamentalmente en el análisis del contenido cuantitativo de los mensajes y en los efectos sobre el receptor. Su idea inicial de que los medios eran instrumentos poderosos de influencia directa sobre todas las personas por igual ayudó a consolidar la teoría de “la aguja hipodérmica”, según la cual el receptor es un sujeto pasivo, presa fácil de la manipulación ejercida por el emisor, mediante el control de estímulos, para inducir en aquél respuestas condicionadas.” (Pineda, 2004:6)

Piensan los cuadros gerenciales que pueden “inocular” mensajes a los funcionarios y éstos cambiarán su comportamiento. Para los directivos las órdenes o mensajes son recibidos de manera uniforme por los subalternos. No median los intereses o posturas individuales sino las directrices de la gerencia. Al contar el sector con jefes provenientes de filas político-partidistas se impone la lógica del partido y se pretende que los funcionarios hipotequen su compromiso con la institución a favor de la lealtad o simpatía política. Mientras se busca “inocular” los mensajes el conjunto de la sociedad padece de un sistema público ineficiente pues se ha convertido en la “caja chica” del gobierno.

Ideas finales

“Se ha escrito profusamente sobre la crisis de la política por la corrupción y la pérdida de credibilidad de los partidos, su reemplazo por los medios de comunicación y por los tecnócratas. Quiero destacar que, además, transferir las instancias de decisión de la política nacional a una difusa economía trasnacional está contribuyendo a reducir los gobiernos nacionales a administradores de decisiones ajenas, lleva a atrofiar su imaginación socioeconómica y a olvidar las políticas planificadoras de largo plazo”. Néstor García Canclini, La globalización imaginada

En nuestra doble condición de funcionario público y ciudadano nos preocupa el desempeño de la AP. Consideramos perentoria la necesidad de mejorar el sector público, no sólo de modernizarlo desde el punto de vista tecnológico sino optimizar sus procesos y prácticas para que responda realmente a las necesidades de sus clientes: los ciudadanos sin distingo de posturas políticas. Hay que cambiar la mentalidad según la cual los entes del Estado están a la disposición del gobierno de turno y no del colectivo. La aplicación de nociones y experiencias exitosas de la empresa privada pueden ser muy útiles al Estado, en el caso del programa de comunicación de crisis resulta un mecanismo poderoso para iniciar el proceso de transformación del ámbito público. La intención es mejorar la institucionalidad del país, proveer de herramientas a la gestión pública.

El cambio de paradigma de una AP centrada en los intereses político-partidistas hacia una con énfasis en la sociedad redundará en el fortalecimiento de la democracia como modelo político, con debilidades pero perfectible, para el desarrollo de la nación. Ante la integración comunicación-gerencia que se ha afianzado en los últimos tiempos y partiendo del programa de comunicación de crisis hemos creado metáforas para mirar a través de esas ventanas y entender el modo en que las personas comprenden la comunicación (Krippendorff, 1997:127). Se trata de proveer de insumos sobre la realidad comunicativo-organizacional a la gerencia pública para el mejoramiento de la gestión. Es necesario traspasar la visión instrumentalista según la cual la comunicación organizacional se limita a la redacción de revistas o de estudios para fomentar el clima y la cultura organizacional. El mejoramiento de la Administración Pública no se puede “inocular” pero un primer paso es conocer las prácticas comunicativas con la finalidad de cambiarlas en el futuro.

Las crisis forman parte del sistema, el sector privado las asume, aprende de ellas. Prepara instrumentos y capacita al personal para manejarlas a favor de los objetivos corporativos ¿Podremos contar algún día con esa mentalidad en el gobierno y sus entes? ¿Traspasaremos la máxima del pensador Eudomar Santos de “como vaya viniendo vamos viendo”?

Para concluir es importante reconocer la necesidad por parte de la sociedad de participar constructivamente en el mejoramiento del Estado. Si bien internamente hay que revisar la estructura y procesos no es menos cierto que los “clientes” deben ejercer presión para acelerar las transformaciones. Sólo en la medida de una responsabilidad compartida contaremos con una AP orientada a los ciudadanos y, por ende, estaremos más cerca de un país como el que merecemos.

Bibliografía
ARANES USANDIZAGA, José Ignacio 1996 “La comunicación institucional de la administración pública: entre la lógica autista-instrumental y la democracia”. En la siguiente dirección electrónica (URL) http://www.ehu.es.zer/zer1/12notinvaran.htm. ANTEZANA, Miguel
2005 “Apuntes para un Comunicador Corporativo”. En revista Comunicación, Nº 132: 32-37. Caracas, Fundación Centro Gumilla. CANELÓN, Agrivalca y SILVA, Narsa 2001 “Breve aproximación a la Comunicación Organizacional”. En revista Comunicación, Nº 114: 40-51. Caracas, Fundación Centro Gumilla. CASTORIADIS, Cornelius
1988 Los dominios del hombre: las encrucijadas del laberinto. Barcelona, Gedisa. D´ELIA, Yolanda
2004 Las políticas sociales locales desde el Enfoque de Promoción de la Calidad de Vida. Caracas, Agencia Alemana de Cooperación (GTZ), Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales, Fundación Escuela de Gerencia Social. ETKIN, Jorge
2000 Formas de gestión: del managament a la gobernabilidad. La visión socio-política de las organizaciones en un contexto cambiante. Caracas,Ediciones Fundación Escuela de Gerencia Social. GAEBLER, Ted y OSBORNE, David
1994 La reinvención del gobierno: La influencia del espíritu empresarial en el sector público. Barcelona, Ediciones Paidós. GARCÍA CASANOVA, Rafael
2005 El trébol y la Matriuska. Gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organización emergente. Caracas, Matriuska Ediciones. HANDY, Charles
1997 “Encontrar sentido en la incertidumbre”. En Repensando el futuro. Bogotá, Editorial Norma. KRIPPENDORFF, Klaus 1997 “Principales metáforas de la comunicación y algunas reflexiones constructivistas acerca de su utilización”. En Construcciones de la experiencia humana. Barcelona, Gedisa.
LOSADA i MARRODÁN, Carlos 1999 “La función de dirigir en la administración pública”. En ¿De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del Estado. Washington, Banco Interamericano de Desarrollo. MORIN, Edgar
2004 “¿Podemos reformar la administración pública?”. Presentado en el IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Madrid, España noviembre. En la siguiente dirección electrónica (URL) http://www.clad.org.ve/congreso/morinesp.pdf PASQUALI, Antonio
1998 Bienvenido Global Village. Caracas, Monteavila Editores. PINEDA, Migdalia
2001 “¿Qué investigar hoy sobre comunicación en América Latina?”. En Diálogos de la Comunicación. Nº 62: 76-83. Lima, Federación Latinoamericana de Facultades de Comunicación Social. 2004 Las Ciencias de la Comunicación a la luz del siglo XXI. Maracaibo, Editorial de la Universidad del Zulia. RIAL.
1997 La variable independiente. La idiosincrasia y los sistemas de valores en el desarrollo de Venezuela. Caracas, Editorial Galac. VILLAFAÑE, Justo. 1993 Imagen positiva: gestión estratégica de las empresas. Madrid, Ediciones Pirámide.