Estrategias en situaciones de crisis

De alguna u otra manera, ninguna Institución, Empresa u Organización esta exenta de atravesar una situación de crisis. El manejo de la comunicación es una variable no poco importante. Por un lado, puede colaborar a salir airosos o, por lo contrario, agudizarla aún más. Este artículo pretende ayudar a todos aquellos susceptibles vivir una experiencia de estas. Es por ello que se centra en una etapa, la comunicación en la crisis misma. Definiciones previas ¿Qué se entiende por crisis?. El sentido común la asocia a aquellas situaciones imprevistas que irrumpen el escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos significativamente. Las crisis invaden y obstaculizan la toma de decisiones concientes, analizadas y seguras ya que el pensamiento, casi obsesivo y permanente, sobre las consecuencias de las primeras ocupa la mente insistentemente. Para algunos, las crisis pueden afectar las posiciones de poder de personas u organizaciones. Un gerente pude verse obligado a renunciar y un presidente a declinar su cargo. Para una empresa, una crisis puede significar un accidente, una huelga de grandes dimensiones, un daño al medio ambiente, las declaraciones de alguno de sus integrantes, la situación financiera o información que se filtro. Cada cual debe analizar sus puntos vulnerables y situaciones potenciales de convertirse en una crisis. No hay una definición única depende de cada caso en particular y su contexto. El poder, el tiempo, las emociones y los comportamientos no controlados son factores inherentes de las crisis que se deben analizar pormenorizadamente. Variable decisiva: el tiempo Inmersos en una situación de estas características la percepción temporal es subjetiva e influye decisivamente en el manejo de las circunstancias. Las emociones que se conjugan proyectan dos situaciones. El análisis de una de ellas, puede llevar a los involucrados a considerar que los efectos contraproducentes no serán nefastos y por lo tanto no es necesario actuar inmediatamente cuando, en verdad, la realidad así lo exige. Otro análisis, puede concluir que el tiempo es poco para resolver la situación y las consecuencias negativas son inminentes. Otra dimensión temporal que forma parte del cuadro son los tiempos sociales. Es decir, el tiempo de los demás: el tiempo de los medios de comunicación, el tiempo de la Justicia, la competencia, etc. Esta variable, por su importancia, exige entrenamiento, análisis y planificación por parte de los actores en una faz preventiva. En otras palabras, el tiempo es un factor decisivo y estructural en la crisis; una lectura incorrecta puede agudizar la situación. En el ojo de la tormenta En esta posmodernidad, inundada de pantallas se impone la agenda de los medios de comunicación. En ella siempre se inscriben las crisis. El factor negatividad de una noticia lleva a transmitir “desde el lugar de los hechos”. Esto se traduce en una presión que exige información a los involucrados para llevarla al escenario público. Una vez más, el tiempo de los medios de comunicación disputa por imponerse. Lo ideal es la conformación de un “Comité de Crisis” para evaluar la situación, sus posibles consecuencias y las acciones a seguir. En el ámbito comunicacional, resulta necesario brindar “información de primera mano” constantemente y proyectar una imagen activa y dinámica frente a la Opinión Pública. El silencio provoca una imagen negativa y deja el terreno libre para las voces dispuestas a tomar la palabra. En esta situación, toda información transmitida deberá ser verificada y toda palabra pronunciada tendrá su importancia. Una información incorrecta o una frase fuera de contexto será difícilmente recuperable. Otro aspecto, la publicidad. Es aconsejable suspender todas las campañas publicitarias en curso. Sus mensajes pueden perturbar, hacer ruido, durante la gestión de la comunicación en la crisis. Los slogan, con un mensaje opuesto a la situación actual, son el blanco de desarrollos periodísticos. Herramientas de comunicación: - Un vocero entrenado - Conferencias de Prensa - Sitio Institucional - Gacetillas de Prensa - Dossier de Prensa Una persona debe transformarse en el vocero. Es el interlocutor valido frente a los medios y a través de él se difunde el discurso institucional elaborado. Es mejor, que una persona idónea enfrente los medios debidamente informada a que varios salgan al cruce y se puedan presentar contradicciones. Si la situación lo exige, se puede organizar una Conferencia de Prensa. La página web oficial es un canal de comunicación para no desperdiciar. Es un recurso para calmar las ansias de información de la Prensa y otros públicos. Como se recordará, luego del atentado a las Torres Gemelas, el pasado 11 de septiembre de 2001, en la web las aerolíneas habilitaron páginas con la información referida a los hechos. Las Gacetillas de Prensa que se redacten deben informar el estado de la situación. En esa misma edición se puede consignar la hora del próximo despacho. Otra alternativa, para combinar, es elaborar un Dossier de Prensa. Éste presenta un desarrollo extenso que contiene los antecedentes de la situación, el estado actual y otra información adicional relevante para la interpretación del caso. Prevenir, una actitud preactiva. Sin lugar a dudas, la experiencia enseña pero no es necesario llegar a esta instancia si se puede implementar algunas estrategias para evitarlas y afrontarlas con conocimientos previos. Una de las posibilidades es utilizar la técnica de construcción de escenarios. Similar a los escenarios que se desarrollan en los diagnósticos comunicacionales institucionales. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras contingencias. La capacidad de diseñar escenarios y aprender a través de ellos, permitirá optimizar el rendimiento en el manejo de una crisis. Profesionalizar el área de Comunicación Institucional en las organizaciones es una opción positiva en la prevención anticrisis. Los profesionales de esta área conocen la trastienda de la prensa y están capacitados para generar respuestas con anticipación. Otra opción, es el gerenciamiento profesional externo del área. La prevención, asumida desde esta perspectiva, se transforma en una fortaleza. La conjunción de estas variables de la mano de los principales actores superará en mejores condiciones el impacto de una crisis. En la sociedad actual, el término “crisis” se ha vuelto un lugar común y presenta un trasvasamiento, a veces, hasta curioso. Preparase para una potencial situación de este tipo resulta clave frente a la dinámica propia de la prensa. Elaborar un “Manual de Crisis”, acorde a sus necesidades, con profesionales del área de la comunicación social, lo ayudará a enfrentar organizadamente la crisis. PEQUEÑA EMPRESA

CARACTERÍSTICAS:

20 a 25 personas.
Existe un grupo que constituye la esencia de la empresa.
En las empresas que son del tipo familiar se observan dificultades para tener racionalidad en las decisiones.
No existen funciones fijas y delimitadas, tampoco existe planeamiento.
El empresario ejerce la gestión de control (la cual carece de medios formales) en forma personal, visual y con presencia permanente. Como consecuencia los demás miembros no deciden.
El empresario tiene un falso esquema fatalista y asume una actitud omnipotente y paternalista, además de creer que la gente no sirve.



CRISIS DE ESTRUCTURA DE LA PEQUEÑA EMPRESA

CRISIS DE INTEGRACIÓN. A)
CRISIS DE ESTRUCTURA. B)
A) CRISIS DE INTEGRACIÓN:

Se origina en la expansión de las operaciones y miembros, existe una creciente necesidad de dividir las tareas y especializarlas, lo que implicaría un cambio de tipo cuantitativo.

Diagnóstico:

- Problemas de coordinación.

- Errores que terminan en gastos y pérdidas.

- Falta de eficiencia y creatividad.

- Excesiva carga de trabajo en algunos puestos.

Soluciones:

Se deben aplicar dos proposiciones estructurales: la división de las tareas y la especialización de las funciones. Este proceso deberá ser considerado como el principio de un aprendizaje organizacional, el cual le permitirá a la empresa afianzar su crecimiento y También que el nivel de mando medio acompañe al empresario.


B) CRISIS DE ESTRUCTURA:

Se da tanto en aquellas empresas que han logrado superar la primera crisis como en aquellas que no lo lograron.

Esta crisis es de mayor importancia que la primera.

Diagnóstico:

- El empresario tiene problemas para seguir monopolizando funciones.

- No existe un sistema de información

- No existe delegación, consecuentemente se observa una mayor complejidad en las líneas de coordinación.

Soluciones:

Las proposiciones estructurales a aplicar son: delegación y departamentalización.

Si son aplicadas correctamente permitirán resolver los problemas de coordinación y solucionar el tema de la monopolización de decisión y control por parte del empresario.

"Las soluciones deben implementarse en el curso de la crisis".

MEDIANA EMPRESA

CARACTERÍSTICAS:

Mayor número de personas.
Nuevo nivel de complejidad en materia de coordinación y control.
Existen mayores exigencias en comunicación.
Hay un crecimiento del volumen de operaciones que no le permiten ejercitar como antes la gestión (decisiones y control).
Introducción de variables. Incorporar personas que puedan asumir funciones de coordinación y control y, paulatinamente, funciones de decisión; lo que implica redefinir el punto de equilibrio y aumentar simultáneamente el grado de compromiso de la empresa.


CRISIS DE ESTRUCTURA DE LA MEDIANA EMPRESA

CRISIS DE COORDINACIÓN Y CONTROL. A)
CRISIS DE CENTRALIZACIÓN. B)
A) CRISIS DE COORDINACIÓN Y CONTROL:

Se presenta cuando aumenta la cantidad de personas. Esta crisis es una crisis de integración que se produce como consecuencia del proceso de departamentalización.

Las demandas de coordinación y control no pueden ser satisfechas por el empresario como lo hacía antes.

Soluciones:


Redefinir el área de control, definiendo las áreas a departamentalizar y ubicando a un responsable por área al que se le exigirá eficiencia en su gestión.


Redefinir los criterios de departamentalizacion.


Profundizar las delegaciones.

En consecuencia el empresario sólo ejercerá la función de control sobre los responsables de las distintas áreas.


B) CRISIS DE ESTRUCTURA:

El empresario se halla sobrepasado por la cantidad de decisiones y por lo complejo y heterogéneo que resultan las diversas situaciones que se van presentando no pudiendo ocuparse de todas (imposibilidad cuantitativa). En este tamaño de empresas el riesgo de error puede truncar el crecimiento de la misma y el empresario lo sabe.

Soluciones:


Para el exceso de centralización de decisiones y planeamiento se debe aplicar la descentralización.


Ajustes tanto en departamentalización como en delegación.


Para solucionar el tema de la incapacidad (presunta o real) de aquellos en que se va a delegar habrá que tener en cuenta:


Cómo se resolvió la crisis anterior.

Cómo fueron seleccionados los jefes responsables.

La motivación que éstos hayan tenido para la toma de decisiones o, por el contrario, haberles "cortado" esa motivación.

"Lo importante es evitar llegar a esta situación anticipándose a la crisis con una actitud de previsión y planeamiento".


EMPRESA GRANDE

CARACTERÍSTICAS:

Al comienzo posee las características de la empresa mediana.
En sus instancias finales se ve acechada por la burocratización.
Está basada en esquemas más o menos automatizados con mecanismos de control y de operación absolutamente formalizados por un rigorismo sin sentido si se lo analiza con sentido de finalidad, de servicio o de eficiencia.
Los circuitos de información y las redes de comunicación son lentos y complejos.


CRISIS DE ESTRUCTURA DE LA EMPRESA GRANDE

CRISIS DE COORDINACIÓN Y CONTROL. A)
CRISIS DE FORMALIZACIÓN. B)
A) CRISIS DE COORDINACIÓN Y CONTROL:

Dificultades:

- Problemas de adecuación de los mandos medios a la nueva estructura.

- Falta de los mandos medios con decisión y autoridad.

- Desajustes entre las decisiones tomadas por el empresario y los mandos medios.

- Dificultades semánticas: problemas de interpretación y diferencias en el estilo decisorio.

Cuanto mayor sea el volumen de la empresa, mayor será el nivel de complejidad de los problemas anteriormente expuestos al punto de darse en dos y hasta tres niveles:



* Empresario (respecto de la alta gerencia).

*Alta gerencia (respecto de los mandos medios).

*Mandos Medios (respecto de los mandos inferiores o supervisores).

Soluciones:

- Institucionalizar las pautas de estructuración, esto implica formalizar y hacer rutinarias las pautas de departamentalizacion, de descentralización, de delegación y de control.

- Seleccionar adecuadamente a los gerentes sin dejarse llevar por lo afectivo o seudoafectivo.



B) CRISIS DE FORMALIZACIÓN:

Una vez superada la crisis de integración, la empresa se encuentra con técnicas de despersonalización y de subordinación a los esquemas rígidos de estructura.

Las técnicas reemplazaran a la comunicación e información informal.

Esta subetapa va a tener por un lado expansión en el número de actividades y en el de miembros. Ambas serán controladas y coordinadas por las técnicas.

Y por otro lado un exceso de formalización debido a las técnicas utilizadas para salir de la crisis anterior.

Soluciones:

Implementación de un nuevo concepto de control fundado en excepciones y no en rutinas reiterativas, ésto permite definir al modelo de la "Dirección por Objetivos" donde el empresario fija las metas a sus gerentes, les asigna los recursos necesarios y se limitan a controlar los resultados obtenidos.

Esta proposición estructural se encuentra conformada por el planeamiento o decisión estratégica y por el control por excepción que enfatiza en los resultados a obtener y coloca al control como elemento complementario.


Aplicar la divisionalización: departamentalización con objetivos funcionalmente autónomos. (la empresa grande se convierte en varias empresas de menor tamaño).