Por Damián Szulman, Director Crystalis Consulting, Director Crystalis Consulting, (www.crystalisconsulting.com).

Como consultores, muchas veces ingresamos a la empresa para
implementar un proyecto y vemos una cantidad de factores que van
surgiendo, en la tarea cotidiana, que conspiran contra un buen
resultado. Por ejemplo:

El compromiso de la Dirección en todas las etapas del proyecto.
Habitualmente la Dirección participa en la definición general del
modelo a seguir, y en elección del proveedor, pero luego “deposita” el
trabajo en el consultor. Y muchas veces, la implementación del
proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama,
surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre
cómo avanzar. O por el contrario, se avanza en un sentido que no es el
deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.

Por eso es necesario que los más altos niveles de la empresa se
involucren más profundamente, y no solo para señalar cuál es el camino
que desean recorrer ante cada encrucijada sino además para lograr
agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al
equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y
cumplir su rol de “agente de cambio”.

El armado del equipo de proyecto Para avanzar lo más rápidamente
posible, por parte de la empresa
deben participar los “mejores” y no “los que no tienen otra cosa para
hacer”.
Este es un aspecto fundamental. Entendemos que “los mejores” son
realmente necesarios en las tareas que están llevando a cabo, pero
justamente por eso, son ellos – y no algún asistente que recién
comienza – quienes deben trabajar codo a codo con los consultores,
explicando cómo se realizan los procesos, y señalando las
particularidades y los posibles conflictos de cada sección y tarea, etc.
Por el mismo motivo, deben participar aquellos que puedan tomar
decisiones por sí mismos de una manera apropiada, o tener el
suficiente criterio para discernir cuando deben elevar la toma de la
decisión.

También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y
voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las
mejoras necesarias en los procedimientos.

La comunicación
El proyecto debe ser debidamente comunicado a “toda” la empresa, para
despejar dudas y temores, y confirmar de qué manera afectará a las
tareas de todo el personal.
Es importante que haya información frecuente. Lo ideal es que se
produzcan informes de avance operativo semanales, de integración de
procesos en forma quincenal, y de Dirección en forma mensual.
Es útil implementar estrategias de comunicación visual de las etapas
del proyecto, y comunicar desde el área de RRHH en cuanto a lo que se
espera de cada persona que forma parte del equipo de proyecto.

La capacitación y entrenamiento
En primer lugar, se debe entrenar al equipo de proyecto en la
funcionalidad del sistema, pero además, la capacitación debe
impartirse lo antes posible a los usuarios finales en la
funcionalidad que ocuparán, en forma práctica y teórica (es decir,
con material impreso). En la medida en que el personal esté informado
de la marcha del proyecto y de los cambios en la forma de realizar
sus tareas, se sentirá más seguro.

La clarificación del alcance
La Dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y
transmitirlo a toda la empresa. Para ello, en primer lugar debe
quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos en el
alcance del proyecto, y cómo quedarán integrados (interfases). Es
importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá
afectado.

“Analysis Paralysis”
Hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada
definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna
decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma
más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados
entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente
cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones. En general, la
etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no
debe llevar más del 30 por ciento del tiempo total que va a llevar la
implementación. Si es necesario, más adelante se podrán hacer
algunos ajustes.


La “Limpieza de Datos”
En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con
una modalidad y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo
sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse
en ese fin de semana.
La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una
tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y
definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de
logística, que hasta el último minuto va variando.
Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y
que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información
histórica sobre distintos sectores). Sin embargo, aún en estos casos
surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que debe
nombrarse a un responsable de los datos de cada área, que asegure que
la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el
avance del proyecto así lo requiera.

Observando estos 7 puntos, la empresa estará correctamente encaminada
para lograr una implementación exitosa.


 

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