Por Jorge Hamra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia (www.canf.com.ar).

Aunque habitualmente se le adjudican las dificultades de supervivencia a factores externos, la mayoría de las veces los negocios de familia colapsan por problemas crecientes que se generan a través de los contratos psicológicos confusos entre sus miembros.
Esta confusión parte de la misma composición estructural del negocio donde conviven dos sistemas relacionales de naturaleza diversa: el sistema relacional Familia y el sistema relacional Empresa. Por ejemplo, en la estructura familiar los vínculos están basados en el afecto y la orientación es hacia el apoyo y protección de los miembros, mientras que en la estructura empresaria, los vínculos están basados en intereses y la orientación es hacia el logro profesional y económico.
Los problemas comienzan cuando quienes están involucrados, no pueden reconocer esta convivencia y distinguir claramente un mundo del otro. A tal punto que pueden generar un fracaso del negocio familiar.
Sin embargo, existen variables sobre las que puede trabajarse preventivamente para mantener en estado saludable tanto al negocio como a la familia. Una de ellas es generar una cultura sana mediante la expresión de valores y comportamientos requeridos que, por sí mismos, inhiben la celebración de contratos complicados.
Ahora bien, generar esta cultura saludable coloca a los miembros de la familia frente al desafío de conversar sobre temas difíciles tales como los requisitos para ejercer el gobierno del negocio, los criterios para llevarlo adelante, los requisitos personales para acceder a una posición laboral dentro del mismo, los porcentajes y condiciones de participación, la distinción de roles, las remuneraciones, el ámbito de toma de decisiones y el método sucesorio, entre tantos otros.
Estos conflictos potenciales son algunos de los tantos presentes en un negocio familiar. Cada uno de ellos abre la posibilidad de mantener una conversación difícil, aquella que se debe sostener necesariamente para curar en salud o para resolver un conflicto ya desatado.
La habilidad del grupo familiar para gestionar este tipo de conversaciones -normalmente eludidas- forma parte de la clave del éxito del negocio. Es la base sobre la cual se puede desarrollar una cultura saludable, donde la lógica del mundo de los negocios no invada a la familia y la de la familia no invada a los negocios, y donde los conflictos de uno y otro ámbito tengan un modo de resolución adecuado.
En este punto hay que considerar que las empresas familiares resultan un factor muy significativo en la economía de un país. Si bien las cifras varían de acuerdo al lugar, en líneas generales, integran entre el 70% y el 90% del total de las empresas, generan entre un 40% y un 70% del PBI, y son responsables de entre un 50% y un 80% de los puestos de trabajo.
Es por esto que en países desarrollados, la problemática de la empresa familiar es un tema de gran interés. En Inglaterra, Estados Unidos, España e Italia, por nombrar algunos casos, se construyeron teorías y especialidades académicas en torno a la cuestión y políticas públicas con el objeto de proteger y fomentar los negocios de familia. A tal punto que existen centros y federaciones que nuclean a este tipo de empresas.
En la Argentina la problemática aún no está suficientemente desarrollada. Por lo general, cualquier demanda que pueda tener este sector es canalizada a través de la oferta de servicios que se le brindan a las pequeñas y medianas empresas, sin atender al hecho específico de que se trata de una Empresa Familiar.
Esta postura conduce a un grave error, porque si bien la mayor parte de las empresas familiares son pequeñas o medianas, es necesario considerar que cuando crecen, se desarrollan y se expanden por el mundo siguen conservando su lógica de negocio familiar.

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