Por Juan Pablo Baldoni, CEO de BlueDraft (www.bluedraft.com.ar)

Las organizaciones suelen realizar un presupuesto anual con ciertas previsiones, por diversos motivos: para tener mayor certidumbre del futuro; cumplimentar el pedido de un banco, de la AFIP o de un socio estratégico, o como sucede en muchos casos, para informar a la casa matriz sobre sus planes futuros cuando son empresas subsidiarias.
Pero luego no pueden cumplirlo. Sin duda los vaivenes que tiene nuestra economía influyen enormemente en este problema, pero hay otros aspectos, relacionados con la manera en que se realiza la planificación, que quizá son mucho más determinantes que el contexto.


Vincular la estrategia con el planeamiento
El primer problema que observamos es que las empresas comienzan a armar su presupuesto desde la definición estratégica, pero luego ésta no se vincula con el proceso de planeamiento. Y ciertas iniciativas estratégicas, planes o programas no quedan asociadas al plan económico, con recursos y responsables definidos. En el mejor de los casos los objetivos se cuantifican, pero como no se los integra al planeamiento integral, después no queda claro como lograrlos. Veamos algunos ejemplos.


1) Una empresa se plantea como proyecto: “vamos a mudar nuestras oficinas”. Bien, ¿quién es el responsable? ¿Cuánta plata necesita? ¿Qué tareas debe desarrollar para llevar a cabo esa mudanza? Hacer una búsqueda mediante una inmobiliaria, contratar a un escribano, a una compañía mudadora, des-instalar y re-instalar equipos y mobiliario, etc., son aspectos que tienen un tiempo y un costo asociado pero que normalmente no se vuelcan al presupuesto de un modo cuantificado, por lo que luego puede no haber recursos para llevarlos a cabo.
2) Se propone que el objetivo de ventas para el año siguiente es incrementar los resultados un 10%, pero si esto no se integra al planning, no se va a articular con las otras áreas y acciones que serían necesarias para lograrlo - como marketing, propuestas de motivación para el área de ventas, investigación de mercado, finanzas, cobranzas, almacenes, producción, etc.-
3) La compañía anuncia que quiere conseguir y retener a los mejores talentos. Pero para eso va a tener que invertir más en selección, capacitación, etc. y en la medida en que estos objetivos estratégicos no se vuelquen al presupuesto, no queda claro como los va a conseguir. Finalmente – por falta de los recursos necesarios- suelen quedar como meros enunciados.
4) Pero lo que a nuestro criterio suele ser el error mas común, es no lograr vincular la proyección de los resultados económicos con el flujo de fondos proyectado y su impacto directo sobre los saldos patrimoniales. Esto suele suceder, ya que la integración y consolidación de decenas de planillas vuelve el proceso tan complejo, que lograr que las proyecciones balanceen es casi una utopia.


Hasta el último detalle
Para que la planificación integral resulte coherente, es sumamente importante conocer el negocio en su máxima expresión, algo que habitualmente no sucede. La mayoría de las veces, quien lidera el presupuesto no tiene poder de decisión estratégica en la compañía, y esto sucede porque hay muchas empresas que no le dan la identidad que corresponde al proceso de planning… y en otros casos, ni siquiera existe un área de planeamiento.


Otro caso: una empresa que vende televisores, los ensambla en Tierra del Fuego pero adquiere todos los componentes a fabricantes chinos. Cuando realiza una compra obviamente la tiene que abonar, aunque esos componentes tarden 60 días en llegar a la planta, en Tierra del Fuego. ¿Qué sucede con el negocio durante esos 60 días? ¿Cómo impacta el tipo de cambio que canceló hoy, y a qué tipo de cambio tiene que vender cuando finalmente coloque estos productos en el mercado?
De esos aspectos solamente tienen conocimiento quienes integran el área de importaciones o el gerente de compras, pero estas personas no participan del proceso de realización del presupuesto. A la vez, quien tiene la responsabilidad de armar el presupuesto final no posee una visión global del proceso.


Entonces, los datos a cargar en el presupuesto no tienen la lógica del negocio, y se termina hablando en números absolutos y no de una estructura de variables. Desde el punto de vista de quien tiene la administración total del presupuesto, no queda claro cuales son los aspectos eventuales que impactan en el negocio.


Por eso decíamos que para que esto funcione, el responsable de planning tiene que conocer desde la variable minima hasta el resultado final, y eso no ocurre. En cambio, cada sector carga una planilla y el responsable las suma. Por eso el resultado final no tiene lógica, y por eso insistimos en que es fundamental conocer el negocio en su máxima expresión, y que no llegue un número cerrado y en valores absolutos, de parte de cada uno de los responsables.

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