Por Mariano Vinocur, Director de Soluciones en RR.HH. y Organizaciones, BDO, www.bdoargentina.com

Un ordenador básico para entender las actividades de Capacitación y
Desarrollo tiene relación con analizar cuanto contribuyen a la
generación de Valor (obtener más ganancias, share, atraer, retener el
talento, etc.) o a la reducción de costos (entendimiento de los
procesos, controles, automatización del trabajo, etc.).
Esto responde al para que una empresa decide invertir su dinero en
Programas de Capacitación y Desarrollo y es el Capitulo 1 de la guía
para armar el presupuesto y poner manos a la obra.

Por otra parte, el segundo eje central es la comprensión de cómo
hacemos esa inversión.

Ya el mercado comienza a concensuar que invertir en TODOS puede ser
“tirar el dinero”.
Que hacer programas integrales para “toda la empresa” puede implicar
equivocar el foco, incluso algunos opinan que contribuirían más al
negocio algunas personas si les pagáramos por no venir a trabajar.

Mas allá de estos polémicos argumentos, hay micro escenas del como
implementar los programas que no debemos olvidar a la hora de armar el
presupuesto del año entrante, elegir proveedores y diseñar el mapa
global de las implementaciones.

Comencemos a analizar posibles errores en el armado del plan en
sintonía con el contexto cambiante de negocios en el que estamos
viviendo:

Capacitación para todo y para todos. Este error implica:

1 mal gastar el dinero en programas masivos que si fueran
selectivos serian mas eficientes
2 querer mitigar con contenidos de capacitación aquello que debe
resolverse de otro modo (tipico ejemplo: hacer capacitaciones de
trabajo en equipo para gente que no trabaja en equipo, hacer
capacitaciones de Calidad de atención al cliente para mitigar
problemas de Servicio.
3 Hacer cursos de estrategia para Supervisores que no supervisan
4 Invertir en programas integrales de Capacitación focalizados a
grupos que cambian constantemente sus integrantes,


Olvidarnos de las consecuencias de las tecnologías. Este error implica:

1 hacer presencial lo que podría hacerse remotamente (Ejemplo:
capacitaciones técnicas, o contenidos comoditizados que podrían
estudiarse antes de ir al curso presencial, incluso en habilidades
llamadas Soft como el Liderazgo Situacional)
2 hacer como que las personas no están todo el día conectadas:
Sobre todo los Gerentes o todos aquellos que tienen conexión de mail
full time/life sufren reales complicaciones a la hora de focalizar su
atención en los cursos ya que sus clientes, superiores, pares y
colaboradores esperan respuestas inmediatas.
3 Pagar mas por menos: Si no se elige el proveedor adecuado, una
Trivia para un Ounting puede costar 10 veces mas o menos y no por ello
ser 10 veces mejor o peor, el acceso o no a la tecnología requerida
puede definir la pauta de cotización de los proveedores.

Olvidarnos de las bandas horarias, los sábados y los domingos: Este
error implica:

1 Realizar las acciones de capacitación los lunes a viernes de 9
a 18 cuando hay poblaciones que prefieren o necesitan otra opción,
incluso los Gerentes comienzan en algunos casos a ver beneficios en
capacitarse los días sábados porque sus teléfonos y mails no presionan
(Esta ventana abierta por los Masters y Postgrados de universidades
comienza a abrir posibilidades impensadas en los casos donde las
personas valoran especialmente los contenidos del curso)
2 Realizar las acciones de día: Las noches para los que trabajan
durante la noche (Operarios, asistenciales, Hoteles, Casinos, son
igual o mas productivos por las noches e incluso para algunos
proveedores de Servicios de Capacitación puede ser una oportunidad de
negocio inexplorada brindar servicios nocturnos)

La Capacitación la administra solo o fundamentalmente el departamento
de RR.HH.:

1 Al igual que el clima, el reclutamiento y la gestión del
desempeño, es un error suponer que el departamento de RR.HH. debe ser
el gestor de la Capacitación y el desarrollo en las Organizaciones,
esa concepción aleja al área de Operaciones por ejemplo de agregar
valor inmediato por tomar cartas que RR.HH. tardaría más tiempo.
2 Los KPI no se condicen con el objetivo de la empresa:
aprendizaje, satisfacción con el curso, el salón, las medialunas, no
son indicadores confiables de la gestión de Capacitación y Desarrollo
de una empresa, y son los que comúnmente utiliza el Departamento de
RR.HH., cuestión que además es responsabilidad del área de compras en
gran medida.
3 El departamento de RR.HH. se aleja del negocio al encargarse de
la Hotelería, la gastronomía, las vistas y ambientes que rodean a la
capacitación y porque se desfocaliza? Porque no sabe ni sabrá tanto
como la gente de Operaciones acerca del entrenamiento o plan que
realmente necesita.

Todos los proveedores los contrata compras: Este error implica:

1 Cuando se absolutizan los deberes organizacionales y el área de
compras decide en soledad cual es el proveedor adecuado. Suele ganar
en el mejor de los casos el que tiene mejor precio, pero gana la mejor
solución de capacitación y desarrollo? Por lo general no.
2 Estos errores suponen otros complementarios, por ejemplo la
separación tajante de procesos de Capacitación y desarrollo. Esto
lleva incluso a contratar proveedores diferentes para implementar
capacitaciones que luego no son soportadas por un proceso
organizacional coherente.


Lecciones aprehendidas

Tanto foco en el error nos podría hacer olvidar de lo que podemos
hacer, de aquello que el articulo convoca a repensar. Creo que las
lecciones aprendidas giraran en torno a algunas afirmaciones que
resumen aquello que debiéramos tener en cuenta a la hora de armar el
presupuesto de Capacitación y Desarrollo del año siguiente,
considerando claro esta que no hay que cometer el error financiero de
planificar el 15% mas de inversión “porque si”. Las buenas prácticas
que aquí hemos trabajado son:

- Seleccionar los grupos que necesitan ser capacitados y
segregarlos de aquellos que requieren otro tipo de abordaje.
- Hacer capacitación cuando es “el momento de la capacitación”,
no siempre y en cualquier ciclo de la empresa.
- Justificar la inversión en base a dos vectores fundamentales:
Cuanto agregara valor y cuanto reducirá costos o pérdidas la
estrategia y el plan seleccionado.
- Usar las tecnologías disponibles para optimizar los recursos,
articular acciones presenciales y remotas.
- Usar las bandas horarias y fines de semana y no cernirse a
prácticas que incluso a veces solo tienen que ver con la Argentina en
empresas de operación regional, o los horarios de los Gerentes o de
las Consultoras o Docentes (en vez de los horarios de los que reciben
el plan).
- Involucrar a todas las áreas y diferentes perfiles en la
contratación, planificación, implementación y supervisión de proyectos
de capacitación y desarrollo, no dejarlo a cargo exclusivamente de los
Departamentos de Compras y RR.HH.

Historial de noticias