Por Damián Szulman, de Crystalis Consulting.

Una de las tareas de un consultor es asesorar a su cliente sobre los
aspectos que inciden en el éxito o el fracaso en la implementación de
un proyecto. El objetivo final es, claro está, que ésta se realice de
la forma convenida. Otra variable sumamente importante es que se lleve
a cabo en los tiempos acordados, ya que en paralelo la empresa debe
seguir funcionando.
Pero lo cierto es que en la tarea cotidiana van surgiendo cuestiones
que podrían evitarse fácilmente de ser tenidos en cuenta, y que
conspiran contra el éxito. Dentro de las cosas que hay que cuidar en
una implementación, aparecen:

- La forma en que se compromete la Dirección.
Los altos mandos de la empresa siempre intervienen en el proyecto, a
la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al proveedor. Pero
es necesario que la Gerencia siga involucrándose, ya sea para señalar
una línea institucional cuando se presentan dudas (lo cual evitaría
que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección
se entere tarde de la decisión tomada), o para agilizar la toma de
decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la
dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de "agente de
cambio.

- El personal interno que va a trabajar en el proyecto no es bien
asignado.
Cuando comienza el trabajo, el consultor habitualmente pide al
empresario la asistencia de algún empleado de esos que se consideran
"imprescindibles": son esas personas sumamente eficientes, que saben
cómo se maneja la empresa en distintos aspectos, cómo se llevan a cabo
los procesos, qué particularidades hay, y cuáles son los posibles
conflictos que hay que atender. Son personas difícilmente
reemplazables, porque resultan referentes ineludibles antes cada duda.
Sabemos que es complicado prescindir de ellos en la tarea cotidiana,
pero para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan,
en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la
operatoria y las necesidades de la empresa. Deben participar los
"mejores" y no algún asistente o "quien esté desocupado".
Algo importante de señalar es que como estas personas generalmente
siguen trabajando en sus ocupaciones habituales, habrá que pensar cómo
reemplazarlos mientras dure la
implementación, o al menos como alivianarles el trabajo cotidiano.
En este sentido, se podría pensar en algunos pasantes que funcionen
como asistentes durante todo el periodo.

- Cómo se selecciona el grupo de trabajo.
El personal interno que va a trabajar en la implementación suele ser
elegido a partir de sus capacidades, conocimientos y competencias. Sin
embargo, hay que tener en cuenta además sus roles dentro del grupo de
trabajo, y el tiempo que deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas
a considerar es que luego de la implementación, alguien deberá estar
disponible en forma interna para capacitar al resto de la compañía el
manejo del nuevo sistema. Por eso resultaría ideal sumar al grupo de
trabajo a alguien con habilidad docente, disponiendo de antemano que
ese será su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el
armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar
al proyecto. Si se van a incorporar soluciones del tipo standard,
puede haber menos participación del equipo interno que lo que se
necesitaría si se decide personalizar el sistema.

- Una buena comunicación.
Es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal,
dado que en la mayoría de las personas, los cambios producen dudas,
temor y ansiedad. Más aún cuando la gente sabe que se va a modificar
su forma de trabajo, pero aún no está claro de qué manera. Por eso, no
alcanza con "mandar un memo".
Debe haber una comunicación fluida en todos los sectores y en todas
las direcciones, porque los espacios vacíos "se llenan" de rumores,
que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca
hay un exceso de información.
Una buena idea puede ser producir informes semanales sobre la
evolución del proyecto, y poner en marcha varios canales para que el
personal haga llegar sus dudas (claro está, brindando las respuestas
necesarias).

- Demasiado análisis, que al final paraliza.
Según investigaciones previas, la etapa de análisis y recopilación de
información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por
ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el
trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en
juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide
tomar decisiones.
Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una
forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados
comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se
pueden realizar ajustes.

- El entrenamiento, del equipo y de todo el personal.
La empresa tiene en cuenta desde el comienzo que deberá capacitar en
la funcionalidad del sistema al equipo de proyecto. Pero muy pocas
veces piensa que además, habrá que capacitar rápidamente a los
usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, brindándoles
material impreso). Esto implica preparar el material con el tiempo
suficiente, y pensar en quienes van a llevar adelante esa capacitación
en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo esta
cuestión, dentro del equipo interno de implementación debería haber
personas con capacidades docentes. Muchas veces el empresario piensa:
"además de sacarlo de su trabajo cotidiano, ahora tiene que enseñar"
Pero para lograr el éxito en la implementación, este aspecto es
necesario.

- Como se definen los alcances del proyecto.
¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia
no define el alcance y lo transmite en forma adecuada a toda la
empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la
implementación. Para ello, en primer lugar debe
quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo
quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada
sector del personal de qué manera se verá afectado


La limpieza de los datos.
Entre los datos que deben migrar hay información contable, de
producción, de logística, que puede ir variando hasta último
momento. La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es
una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle. Este es
uno de los aspectos clave, a los que en general no se les da la
debida importancia. Es fundamental conciliar cuentas, hacer
inventarios y cuidar la calidad de los datos que se van a transferir.
Para evitar este error, una buena opción es nombrar a un responsable
de datos de cada área, que los conozca en profundidad y pueda
asegurar que la información esté disponible en tiempo y forma, cuando
se necesita.

Cómo planificar el ciclo de vida de la aplicación.
Muchas empresas implementan el sistema y comienzan a utilizarlo. Pero
la implementación del sistema habitualmente atraviesa 2 etapas más: la
estabilización, y el desarrollo de su potencial.
Si las empresas desarrollan las dos primeras etapas y creen que el
proceso ha concluido, retiran al personal interno de apoyo, y dejan
de actualizar el sistema Aunque el consultor pueda resolver muchas
situaciones que van surgiendo y requieren un ajuste, debe haber
alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del
producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en
condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más
provecho.

Seguir el mantenimiento evolutivo.
Muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, relativo al
crecimiento de la empresa. Pero esto no siempre es así. Es importante
prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo:
la consultora, la empresa o un equipo mixto integrado por personal de
ambas partes.

Como vemos, con una planificación adecuada la mayoría de estos
puntos puede resolverse sin mayores complicaciones. Por eso es
fundamental tenerlos en cuenta a la hora de definir cómo se va a
realizar la implementación.

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