Por Leonardo Glikin, Presidente de CAPS Empresa & Familia, Asociación Civil, www.caps.org.ar.

-“Quisiera hacer una consulta, porque estamos pidiendo presupuestos
para hacer un protocolo”.-
Esta frase, imposible de imaginar hace apenas 5 años, hoy está
generalizándose: cada vez más empresarios y grupos familiares se
enteran de la existencia de algo que se llama “Protocolo Familiar y
Empresarial”. Y si algún conocido lo tiene, ¿por qué no lo voy a tener
yo?, piensan.
Sin embargo, no todos saben de qué se trata, ni para qué sirve.
El hecho de que algo tenga un nombre es muy bueno, porque permite
reproducir un concepto entre diferentes personas. Sin embargo, hay que
tener mucho cuidado para evitar que ese nombre termine ocultando más
de lo que dice.
El protocolo no es un producto terminado, que se puede comprar o bajar
de Internet, como se hace habitualmente con un contrato de locación, o
con un boleto de compraventa de automotores.
Por el contrario, el Protocolo es apenas un paso, específicamente el
paso formal y documental, de un proceso de organización empresarial y
familiar que empieza mucho antes de escribir siquiera el título de ese
Protocolo.
Ese proceso se llama Planificación Patrimonial y Sucesoria, y se abre
cuando un empresario, o alguno de los miembros significativos de la
empresa, o de su familia, decide tomar previsiones respecto de
determinados temas, tales como:
- El retiro de los mayores.
- La relación entre los hermanos
- La relación con los parientes políticos
- La situación de la empresa, en caso de un crecimiento importante
- La situación de la empresa frente a una crisis.
- La incorporación de miembros de la familia a la empresa, y su
eventual salida.
- La relación entre el patrimonio, la organización empresaria y
la familia.
- La formación necesaria para ser propietario (total o parcial)
de la empresa.
- Las hipótesis a tomar en cuenta en caso de fallecimiento de
alguno de los propietarios.
- La protección de los hijos menores, o los mayores con alguna
discapacidad.
- La protección de la pareja frente al propio fallecimiento.
- Las maneras de encarar las situaciones de incapacidad,
permanente o transitoria.
- Las pautas organizativas que permitan el crecimiento deseado.
- Los mecanismos para prevenir y resolver conflictos, entre
familiares, o con otros miembros de la empresa.
- La diferenciación entre los diferentes espacios: como
propietario, como director, como gerente, como consultor, como
trabajador, y las retribuciones esperables en cada caso, así como las
responsabilidades de cada uno.
Poder pensar estas cuestiones lleva, normalmente, a revisar vínculos y
a aclarar situaciones históricas. Esto permite re-vincularse con los
miembros de la familia, y con los miembros de la empresa, y fijar una
clara visión que va a ser el punto de partida para las decisiones a
nivel de la empresa y de la familia.
Cada protocolo es la culminación del proceso de revisión, de diálogo y
de acuerdos, dentro de un grupo empresarial familiar. A veces, es
posible redactar un protocolo con la participación de integrantes de
diferentes familias, que constituyen en conjunto una empresa.
No siempre se tocan las mismas cuestiones, ya que en diferentes
culturas, mercados y trayectorias, los puntos relevantes pueden variar
significativamente.
Por esa razón, es extremadamente importante fijar la agenda del
protocolo.
Para ello, el primer paso es una etapa de diagnóstico: cada uno de los
miembros relevantes de la empresa, y los integrantes de la familia,
mantienen una entrevista individual y confidencial con el
Planificador, quien estará atento a que se pongan sobre la mesa los
puntos más relevantes de la historia, y el modo de encarar la realidad
por parte del entrevistado, lo que permitirá avizorar las fortalezas y
debilidades de la empresa en función de sus integrantes.
A partir de esas entrevistas individuales es posible construir un
diagnóstico preliminar, que permite establecer una suerte de
radiografía del aquí y ahora, y, sobre esa base, proponer el plan de
trabajo con vistas a la confección del Protocolo.
Esto, cuando el análisis preliminar arroja resultados alentadores, ya
que, en algunos casos, el nivel de conflicto es tan ostensible, que lo
mejor que pueden hacer los integrantes de la empresa es trabajar para
una buena separación, que priorice los vínculos históricos antes que
los des-vínculos del presente.
Como ocurre frente a una infección, el “abrir” cosas que estaban
guardadas desde tiempo atrás brinda una oportunidad para reconstruir
vínculos desde otra perspectiva.
Pero el proceso no es mágico. Depende, en gran medida, de la
integridad, buena fe, compromiso y vocación de cambio de las personas
involucradas, que, para tener éxito, necesitan comprometerse con la
alternativa de vivir mejor, y tener, por lo tanto una empresa más
sólida.
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