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ACUSTEC-SONEX CONSOLIDA LA EXPANSIÓN REGIONALACUSTEC-SONEX líder en soluciones acústicas y antivibratorios con más de 30 años en el mercado, anuncia una nueva etapa en su plan de expansión. A partir de este mes la firma SONEX se denominará ACUSTEC-SONEX, para alcanzar una mayor integración regi
La alianza también facilita el intercambio de experiencias comerciales y técnicas para brindar soluciones globales con los mismos estándares de calidad que su casa matriz de la Argentina. La importancia de esta estrategia es ampliar los beneficios para sus representantes y clientes, pues la mejora en la logística permitirá acortar los tiempos de entrega y disminuir sus costos.
El gerenciamiento y control de las operaciones continuará realizándose desde la Argentina hacia sus dos filiales de Estados Unidos y Colombia, y a sus representantes oficiales de Bolivia, Brasil, Chile, Costa Rica, Honduras, México, Panamá, Paraguay, Perú y Uruguay.
El CEO de la compañía, Lic. Haroldo O. Da Riva, considera que tener en un aliado en cada región potencia el conocimiento de cada mercado para atender las necesidades cambiantes de la demanda. Y agrega: desde la filial de Estados Unidos abrimos una ventana de marketing ideal para mercados de Asia y Europa. En 2007 establecimos una alianza estratégica con la empresa Synthesia Española SA.
La política de abrir nuevos mercados le posibilitó a ACUSTEC-SONEX la exportación de sus productos y servicios a Croacia, Malasia, India, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos y a otros países de Europa y Medio Oriente.
El crecimiento interanual 2006-2007 superó el 17% y un volumen de exportaciones record en la que además de sus reconocidos productos se incluyen servicios internacionales de consultoría acústica. Más información en www.acustec.com.ar, o por el 4443-5552
EL CONTROL INTERNO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS EN LAS COMPAÑÍAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
Por Carlos Rozen, Socio BDO Becher, www.bdobecher.com
COSO es el enfoque más utilizado a nivel mundial por organizaciones públicas y privadas a la hora de implementar un marco de Control Interno. Al respecto, hablar de control interno hasta ahora parecía ser meterse en el universo de las grandes corporaciones. Hoy podemos dar ejemplos concretos de que no es así.
Tampoco resulta mandatorio cotizar en bolsa alguna para adoptar buenas prácticas de control, aunque las empresas listadas tengan requerimientos obligatorios al respecto. De hecho abordar este aspecto constituye uno de los elementos de la buscada mejora continua en los procesos.
Antes de hablar del nuevo marco, entendemos que debemos comenzar mencionando algunos aspectos que anteceden a esta noticia, como por ejemplo, hablar sobre Control Interno.
El Informe COSO Los Nuevos Conceptos del Control Interno
El marco COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) es un esfuerzo voluntario del sector privado para mejorar la calidad de los reportes financiero a través de elementos tales como la ética en los negocios, controles internos efectivos y adecuadas prácticas de gobierno corporativo.
El marco COSO fue originalmente desarrollado en 1985 por la National Commision on Fraudulent Financial Reporting, un organismo privado e independiente que estudió las principales causas que pueden conducir a presentar reportes financieros fraudulentos y desarrollaron recomendaciones para compañías públicas y sus auditores externos, para la SEC (Securities and Exchange Commision) y para otros organismos reguladores, así como, para instituciones educativas.
En la comisión participaron cinco de las principales asociaciones financieras de los Estados Unidos, la American Accounting Asssociation, el American Institute of Certified Public Accountants, el Financial Executives Institute, el Institute of Internal Auditors y la National Association of Accountants. La comisión fue totalmente independiente de cada uno de sus organismos y contenía adicionalmente representantes de la industria, contaduría pública, firmas de inversión y el mercado de valores de New York.
La finalidad del marco COSO es:
1 Establecer una definición común del control interno que responda a las necesidades de todas las empresas y otras entidades.
2 Definir un modelo o marco de referencia sobre la base del cual las empresas y otras entidades, sin importar su tamaño y naturaleza, puedan evaluar su sistema de control interno.
El informe COSO define control interno como un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la alta dirección y en cascada
por, el resto del personal de una organización , diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
· Eficacia y eficiencia de las operaciones
· Confiabilidad de la información financiera
· Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
Los Elementos del Control Interno según COSO (Objetivos y Componentes)
Por las razones vertidas, debemos considerar que el cumplimiento de la sección 404 de SOX exige que las organizaciones evalúen la efectividad de los controles internos y los procedimientos para la elaboración de sus reportes financieros en dos importantes niveles:
· Control interno a nivel Directivo
· Control interno a nivel Procedimientos Proceso, Transacción y Aplicación
Un lugar lógico para comenzar una evaluación general del control interno es la cúspide - el control interno a nivel de empresa o directivo-.
Esta etapa incluye la revisión de aquellos elementos de los cinco componentes del control interno que tienen un efecto dominante sobre la organización. Estos componentes o pilares del control interno, tal como los detalla COSO son:
-El entorno o ambiente de control es lo que marca la forma de comportamiento de una organización, que influye en la conciencia de control de su personal. Es el fundamento de los demás componentes del control interno, y provee disciplina, estructura e integridad. COSO dice en otras palabras que las entidades sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente e inculcan en toda la organización un sentido de integridad y concientización sobre el control. Por eso expresa también que algunos indicios de un buen Ambiente de Control pueden ser, entre otros, políticas y procedimientos adecuados y un código de conducta escrito que haga incapié en los valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.
-La evaluación del riesgo es la identificación y el análisis de los riesgos relevantes que corre la empresa para el logro de sus objetivos, conformando la base para determinar cómo se deben administrar los riesgos. Si bien ya está aprobado el COSO II o COSO ERM (Enterprise Risk Management o Sistema de Gestión del Riesgo), el enfoque COSO que estamos describiendo se refiere a que las organizaciones deben definir sus objetivos, comprender qué podría suceder que impida alcanzar los mismos en forma razonable (riesgos) y qué decisiones empresarias deben tomarse para mantener estos riesgos de acuerdo a los requisitos de los accionistas.
-Los sistemas de información y comunicación soportan la base para identificar, capturar e intercambiar información en una forma y período de tiempo que permita al personal cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de información deben identificar, recopilar y comunicar información pertinente en tiempo y forma tal que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Estos sistemas de información deben ser funcionales para el suministro de información que permita dirigir y controlar el negocio en forma adecuada. Asimismo deben permitir manejar no solo datos internos, sino los generados externamente. Debe existir una comunicación eficaz. Debe fluir en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización (de arriba hacia abajo, a la inversa y transversalmente). La dirección debe comunicar a sus empleados claramente que las responsabilidades de control han de tomarse en serio. Cada empleado debe conocer qué papel juega dentro la organización y dentro del sistema de control interno y cómo las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás. Deben disponer de medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Debe existir un sistema de comunicación eficaz con terceros (clientes, proveedores, organismos de control y accionistas).
-Las Actividades de Control son las políticas y los procedimientos que deben seguirse para tener certeza que las instrucciones de la gerencia con relación a sus riesgos y controles. Las Actividades de Control se distribuyen a lo largo y a lo ancho de la organización, en todos los niveles y funciones. Incluyen un amplio abanico de actividades diversas tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliacio-nes, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de funciones, etc.
-Monitoreo o Supervisión es un proceso llevado a cabo para verificar la calidad de desempeño del control interno a través del tiempo. Se realiza a través de a) supervisión continuada (desarrollada por las jefaturas, gerencias, dirección como recurso habitual de su responsabilidad frente a sus funciones y al control interno), y b) evaluaciones periódicas puntuales (principalmente mediante la actuación de la auditoría interna, pero también de la externa y otras revisiones dirigidas). Las deficiencias o debilidades de control interno detectadas deberán ser notificadas a niveles superiores, y la alta dirección deberá estar informada de los hallazgos significativos.
Trabajando con un marco como el descripto, se logra unificar en primera medida el concepto de Control Interno e inmediatamente los objetivos del control interno. Y es que resulta necesario comprender que Control Interno no constituye un objetivo en si mismo, sino que es un medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Por dicha razón diremos de aquí en más que los objetivos de un adecuado control interno según COSO son:
Eficiencia y Eficacia en las Operaciones. Se entiende por EFICACIA la capacidad de alcanzar las metas y/o resultados propuestos. En tanto EFICIENCIA debe ser interpretado como la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo; se refiere básicamente a los objetivos empresariales de rendimiento y rentabilidad y salvaguarda de los recursos.
Confiabilidad en la Información generada por la organización. El enfoque pide la elaboración y publicación de Estados Contables confiables. Además, se refiere a estados contables intermedios
(trimestrales) y toda otra información que deba ser publicada según los requerimientos de la SEC. Abarca también la información de gestión de uso interno de interés para la Dirección y terceros.
Cumplimiento de la ley, normativa y regulaciones aplicables a la organización. COSO instruye su cumplimiento (compliance) a fin de evitar efectos perjudiciales para la reputación de la organización, contingencias, otros eventos de pérdidas y demás consecuencias negativas.
Entendemos que ahora podemos referirnos a la noticia sobre el nuevo marco de referencia reducido con una mejor aproximación de la problemática.
El Nuevo Modelo Simplificado
El Marco de Control Interno COSO para que las más pequeñas compañías ha sido aprobado. Fue un documento muy esperado por las empresas más pequeñas en diferentes partes del mundo, ya que estas opinaban que los costos relacionados con el control interno eran directamente proporcionales a la cantidad de requerimientos de COSO y a la
complejidad de su implementación. Recién el jueves 11 de julio de 2006 fue puesto en vigancia. Es una versión reducida del marco COSO original emitido en 1992, utilizando menos principios, pero adicionando un sistema de codificación especial para facilitar el cumplimiento de la guía. El fuerte Comité de expertos de las principales instituciones de auditoría interna, contabilidad, fraude y cumplimiento regulatorio que han estado involucrados en su adaptación opinan que COSO Small Co. es considerablemente más pequeño y más sencillo de interpretar que el marco COSO original.
El documento final incluye apenas 20 de los 26 principios originales incluidos en el borrador, mientras el número de atributos que contienen los principios fue cortado, llevándolo de 113 a 75. El documento ha sido dividido en tres capítulos para que sea más sencillo de comprender, implementar y auditar. Estos capítulos son:
Resumen: Un resumen ejecutivo, proporcionando una visión de alto nivel para la Dirección y la alta gerencia Principios y Ejemplos: Una descripción del control interno sobre la divulgación del reporte financiero en las empresas más pequeñas, principios fundamentales extraidos del marco COSO original con atributos relacionados y ejemplos de cómo una compañía pequeña podría aplicar los principios manteniendo una adecuada relación costo- beneficio.
Herramientas: Un compendio de herramientas para ayudar a la gerencia a evaluar el control interno.
Los Principios COSO para las más pequeñas
Se pasan a describir a continuación los 20 principios básicos que COSO destaca como conceptos fundamentales necesariospara alcanzar un efectivo control interno sobre el reporte financiero.
-Ambiente de Control
Integridad y Valores Éticos. La sana integridad y los valores éticos, particularmente en la alta gerencia, han sido desarrollados, comprendidos y adoptados, fijando el estándar de conducta para la divulgación financiera.
Comité de Dirección. La Junta de Directores entiende y ejercita la responsabilidad por los errores relacionados con el reporte financiero y el control interno.
Filosofía de Dirección y Estilo de Gestión. La filosofía del management y el estilo de apoya el alcance de un control interno efectivo sobre el reporte financiero.
Estructura Organizativa. La estructura organizativa de la empresa soporta el alcance de un eficaz control interno sobre la informacipon financiera.
Competencias para el Adecuado Reporte Financiero. La compañía retiene a los individuos competentes en el reporte financiero y la detección de errores realacionados con dichos reportes.
Autoridad y Responsabilidad. El Management y empleados son asignados de acuerdo a adecuados niveles de autoridad y responsabilidad para facilitar un efectivo control interno sobre el reporte financiero.
Recursos Humanos. Políticas y prácticas de RRHH son diseñadas e implementadas para facilitar un efectivo control interno sobre el reporte financiero.
Evaluación de Riesgos
Objetivos del Reporte Financiero. El Management especifica los objetivos sobre el reporte financiero con suficiente claridad y criterio para permitir la identificación de riesgos sobre la divulgación del reporte financiero.
Riesgos del Reporte Financiero. La compañía identifica y analiza los riesgos relacionados con el alcance de los objetivos de divulgación del reporte financiero como base para determinar cómo los riesgos deberían ser manejados.
Riesgos de Fraude. El riesgo potencial para la declaración errónea material relacionada con la producción del fraude se considera explícitamente en la identificación de riesgos relacionados con los objetivos de divulgación financiera.
Actividades de Control
Integración con la Evaluación de Riesgos. Son tomadas acciones para direccionarlas a los riesgos de alcanzar los objetivos del reporte financiero.
Selección y Desarrollo de las Actividades de Control. Las actividades de control son seleccionadas y desarrolladas considerando sus costos y su potencial efectividad para mitigar riesgos de alcanzar los objetivos del adecuado reporte financiero.
Políticas y Procedimientos. Políticas relacionadas con la divulgación de información confiable sobre el reporte financiero son establecidas y comunicadas a través de la compañía, con sus correspondientes procedimientos, resultando en que dichas políticas y procedimientos sean llevadas a cabo.
Tecnología de la Información. Los controles de TI, donde son aplicables, son diseñados e implementados para dar soporte al alcance de los objetivos del reporte financiero.
Información y Comunicación
Reporte de Información Financiera. La información pertinente es identificada, capturada, utilizada en todos los niveles de la compañía, y distribuida en tiempo y forma tal que contribuya al alcance de los objetivos sobre el reporte financiero.
Información sobre el Control Interno. La información utilizada para ejecutar otro componente del control interno es identificada, capturada, y distribuida en tiempo y forma tal que permita que el personal lleve a cabo sus responsabilidades frente al control interno.
Comunicación Interna. Las comunicaciones permiten y facilitan la comprensión y ejecución de los objetivos de control, de los procesos y de las responsabilidades individuales frente al control interno, en todos los niveles de la organización.
Comunicación Externa. Los temas que podrían afectar el alcance de los objetivos de la información financiera son comunicados a las terceras partes interesadas.
Monitoreo
Evaluaciones Continuas y Puntuales. Evaluaciones permanentes y separadas permiten al management determinar si el control interno está presente y funciona en forma adecuada en el tiempo.
Reporte de Deficiencias. Las deficiencias de control interno son identificadas y comunicadas de manera oportuna a las partes responsables de tomar acciones correctivas, a la gerencia y al Directorio.
Conclusiones
Desearíamos mencionar uno de los principios básicos del Control Interno: un control no debería tener un costo más elevado que el beneficio que representa su utilización
Por esta razón entendemos que esta guía va a constituir un aspecto fundamental en la búsqueda de las mejores prácticas que las Pymes necesitan para transitar en esta realidad cada vez más competitiva, y donde el principal costo relacionado con el control es no controlar.
COSO es el enfoque más utilizado a nivel mundial por organizaciones públicas y privadas a la hora de implementar un marco de Control Interno. Al respecto, hablar de control interno hasta ahora parecía ser meterse en el universo de las grandes corporaciones. Hoy podemos dar ejemplos concretos de que no es así.
Tampoco resulta mandatorio cotizar en bolsa alguna para adoptar buenas prácticas de control, aunque las empresas listadas tengan requerimientos obligatorios al respecto. De hecho abordar este aspecto constituye uno de los elementos de la buscada mejora continua en los procesos.
Antes de hablar del nuevo marco, entendemos que debemos comenzar mencionando algunos aspectos que anteceden a esta noticia, como por ejemplo, hablar sobre Control Interno.
El Informe COSO Los Nuevos Conceptos del Control Interno
El marco COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) es un esfuerzo voluntario del sector privado para mejorar la calidad de los reportes financiero a través de elementos tales como la ética en los negocios, controles internos efectivos y adecuadas prácticas de gobierno corporativo.
El marco COSO fue originalmente desarrollado en 1985 por la National Commision on Fraudulent Financial Reporting, un organismo privado e independiente que estudió las principales causas que pueden conducir a presentar reportes financieros fraudulentos y desarrollaron recomendaciones para compañías públicas y sus auditores externos, para la SEC (Securities and Exchange Commision) y para otros organismos reguladores, así como, para instituciones educativas.
En la comisión participaron cinco de las principales asociaciones financieras de los Estados Unidos, la American Accounting Asssociation, el American Institute of Certified Public Accountants, el Financial Executives Institute, el Institute of Internal Auditors y la National Association of Accountants. La comisión fue totalmente independiente de cada uno de sus organismos y contenía adicionalmente representantes de la industria, contaduría pública, firmas de inversión y el mercado de valores de New York.
La finalidad del marco COSO es:
1 Establecer una definición común del control interno que responda a las necesidades de todas las empresas y otras entidades.
2 Definir un modelo o marco de referencia sobre la base del cual las empresas y otras entidades, sin importar su tamaño y naturaleza, puedan evaluar su sistema de control interno.
El informe COSO define control interno como un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la alta dirección y en cascada
por, el resto del personal de una organización , diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
· Eficacia y eficiencia de las operaciones
· Confiabilidad de la información financiera
· Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
Los Elementos del Control Interno según COSO (Objetivos y Componentes)
Por las razones vertidas, debemos considerar que el cumplimiento de la sección 404 de SOX exige que las organizaciones evalúen la efectividad de los controles internos y los procedimientos para la elaboración de sus reportes financieros en dos importantes niveles:
· Control interno a nivel Directivo
· Control interno a nivel Procedimientos Proceso, Transacción y Aplicación
Un lugar lógico para comenzar una evaluación general del control interno es la cúspide -el control interno a nivel de empresa o directivo-.
Esta etapa incluye la revisión de aquellos elementos de los cinco componentes del control interno que tienen un efecto dominante sobre la organización. Estos componentes o pilares del control interno, tal como los detalla COSO son:
-El entorno o ambiente de control es lo que marca la forma de comportamiento de una organización, que influye en la conciencia de control de su personal. Es el fundamento de los demás componentes del control interno, y provee disciplina, estructura e integridad. COSO dice en otras palabras que las entidades sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente e inculcan en toda la organización un sentido de integridad y concientización sobre el control. Por eso expresa también que algunos indicios de un buen Ambiente de Control pueden ser, entre otros, políticas y procedimientos adecuados y un código de conducta escrito que haga incapié en los valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.
-La evaluación del riesgo es la identificación y el análisis de los riesgos relevantes que corre la empresa para el logro de sus objetivos, conformando la base para determinar cómo se deben administrar los riesgos. Si bien ya está aprobado el COSO II o COSO ERM (Enterprise Risk Management o Sistema de Gestión del Riesgo), el enfoque COSO que estamos describiendo se refiere a que las organizaciones deben definir sus objetivos, comprender qué podría suceder que impida alcanzar los mismos en forma razonable (riesgos) y qué decisiones empresarias deben tomarse para mantener estos riesgos de acuerdo a los requisitos de los accionistas.
-Los sistemas de información y comunicación soportan la base para identificar, capturar e intercambiar información en una forma y período de tiempo que permita al personal cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de información deben identificar, recopilar y comunicar información pertinente en tiempo y forma tal que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Estos sistemas de información deben ser funcionales para el suministro de información que permita dirigir y controlar el negocio en forma adecuada. Asimismo deben permitir manejar no solo datos internos, sino los generados externamente. Debe existir una comunicación eficaz. Debe fluir en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización (de arriba hacia abajo, a la inversa y transversalmente). La dirección debe comunicar a sus empleados claramente que las responsabilidades de control han de tomarse en serio. Cada empleado debe conocer qué papel juega dentro la organización y dentro del sistema de control interno y cómo las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás. Deben disponer de medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Debe existir un sistema de comunicación eficaz con terceros (clientes, proveedores, organismos de control y accionistas).
-Las Actividades de Control son las políticas y los procedimientos que deben seguirse para tener certeza que las instrucciones de la gerencia con relación a sus riesgos y controles. Las Actividades de Control se distribuyen a lo largo y a lo ancho de la organización, en todos los niveles y funciones. Incluyen un amplio abanico de actividades diversas tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliacio-nes, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de funciones, etc.
-Monitoreo o Supervisión es un proceso llevado a cabo para verificar la calidad de desempeño del control interno a través del tiempo. Se realiza a través de a) supervisión continuada (desarrollada por las jefaturas, gerencias, dirección como recurso habitual de su responsabilidad frente a sus funciones y al control interno), y b) evaluaciones periódicas puntuales (principalmente mediante la actuación de la auditoría interna, pero también de la externa y otras revisiones dirigidas). Las deficiencias o debilidades de control interno detectadas deberán ser notificadas a niveles superiores, y la alta dirección deberá estar informada de los hallazgos significativos.
Trabajando con un marco como el descripto, se logra unificar en primera medida el concepto de Control Interno e inmediatamente los objetivos del control interno. Y es que resulta necesario comprender que Control Interno no constituye un objetivo en si mismo, sino que es un medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Por dicha razón diremos de aquí en más que los objetivos de un adecuado control interno según COSO son:
Eficiencia y Eficacia en las Operaciones. Se entiende por EFICACIA la capacidad de alcanzar las metas y/o resultados propuestos. En tanto EFICIENCIA debe ser interpretado como la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo; se refiere básicamente a los objetivos empresariales de rendimiento y rentabilidad y salvaguarda de los recursos.
Confiabilidad en la Información generada por la organización. El enfoque pide la elaboración y publicación de Estados Contables confiables. Además, se refiere a estados contables intermedios
(trimestrales) y toda otra información que deba ser publicada según los requerimientos de la SEC. Abarca también la información de gestión de uso interno de interés para la Dirección y terceros.
Cumplimiento de la ley, normativa y regulaciones aplicables a la organización. COSO instruye su cumplimiento (compliance) a fin de evitar efectos perjudiciales para la reputación de la organización, contingencias, otros eventos de pérdidas y demás consecuencias negativas.
Entendemos que ahora podemos referirnos a la noticia sobre el nuevo marco de referencia reducido con una mejor aproximación de la problemática.
El Nuevo Modelo Simplificado
El Marco de Control Interno COSO para que las más pequeñas compañías ha sido aprobado. Fue un documento muy esperado por las empresas más pequeñas en diferentes partes del mundo, ya que estas opinaban que los costos relacionados con el control interno eran directamente proporcionales a la cantidad de requerimientos de COSO y a la
complejidad de su implementación. Recién el jueves 11 de julio de 2006 fue puesto en vigancia. Es una versión reducida del marco COSO original emitido en 1992, utilizando menos principios, pero adicionando un sistema de codificación especial para facilitar el cumplimiento de la guía. El fuerte Comité de expertos de las principales instituciones de auditoría interna, contabilidad, fraude y cumplimiento regulatorio que han estado involucrados en su adaptación opinan que COSO Small Co. es considerablemente más pequeño y más sencillo de interpretar que el marco COSO original.
El documento final incluye apenas 20 de los 26 principios originales incluidos en el borrador, mientras el número de atributos que contienen los principios fue cortado, llevándolo de 113 a 75. El documento ha sido dividido en tres capítulos para que sea más sencillo de comprender, implementar y auditar. Estos capítulos son:
Resumen: Un resumen ejecutivo, proporcionando una visión de alto nivel para la Dirección y la alta gerencia Principios y Ejemplos: Una descripción del control interno sobre la divulgación del reporte financiero en las empresas más pequeñas, principios fundamentales extraidos del marco COSO original con atributos relacionados y ejemplos de cómo una compañía pequeña podría aplicar los principios manteniendo una adecuada relación costo- beneficio.
Herramientas: Un compendio de herramientas para ayudar a la gerencia a evaluar el control interno.
Los Principios COSO para las más pequeñas
Se pasan a describir a continuación los 20 principios básicos que COSO destaca como conceptos fundamentales necesariospara alcanzar un efectivo control interno sobre el reporte financiero.
-Ambiente de Control
Integridad y Valores Éticos. La sana integridad y los valores éticos, particularmente en la alta gerencia, han sido desarrollados, comprendidos y adoptados, fijando el estándar de conducta para la divulgación financiera.
Comité de Dirección. La Junta de Directores entiende y ejercita la responsabilidad por los errores relacionados con el reporte financiero y el control interno.
Filosofía de Dirección y Estilo de Gestión. La filosofía del management y el estilo de apoya el alcance de un control interno efectivo sobre el reporte financiero.
Estructura Organizativa. La estructura organizativa de la empresa soporta el alcance de un eficaz control interno sobre la informacipon financiera.
Competencias para el Adecuado Reporte Financiero. La compañía retiene a los individuos competentes en el reporte financiero y la detección de errores realacionados con dichos reportes.
Autoridad y Responsabilidad. El Management y empleados son asignados de acuerdo a adecuados niveles de autoridad y responsabilidad para facilitar un efectivo control interno sobre el reporte financiero.
Recursos Humanos. Políticas y prácticas de RRHH son diseñadas e implementadas para facilitar un efectivo control interno sobre el reporte financiero.
Evaluación de Riesgos
Objetivos del Reporte Financiero. El Management especifica los objetivos sobre el reporte financiero con suficiente claridad y criterio para permitir la identificación de riesgos sobre la divulgación del reporte financiero.
Riesgos del Reporte Financiero. La compañía identifica y analiza los riesgos relacionados con el alcance de los objetivos de divulgación del reporte financiero como base para determinar cómo los riesgos deberían ser manejados.
Riesgos de Fraude. El riesgo potencial para la declaración errónea material relacionada con la producción del fraude se considera explícitamente en la identificación de riesgos relacionados con los objetivos de divulgación financiera.
Actividades de Control
Integración con la Evaluación de Riesgos. Son tomadas acciones para direccionarlas a los riesgos de alcanzar los objetivos del reporte financiero.
Selección y Desarrollo de las Actividades de Control. Las actividades de control son seleccionadas y desarrolladas considerando sus costos y su potencial efectividad para mitigar riesgos de alcanzar los objetivos del adecuado reporte financiero.
Políticas y Procedimientos. Políticas relacionadas con la divulgación de información confiable sobre el reporte financiero son establecidas y comunicadas a través de la compañía, con sus correspondientes procedimientos, resultando en que dichas políticas y procedimientos sean llevadas a cabo.
Tecnología de la Información. Los controles de TI, donde son aplicables, son diseñados e implementados para dar soporte al alcance de los objetivos del reporte financiero.
Información y Comunicación
Reporte de Información Financiera. La información pertinente es identificada, capturada, utilizada en todos los niveles de la compañía, y distribuida en tiempo y forma tal que contribuya al alcance de los objetivos sobre el reporte financiero.
Información sobre el Control Interno. La información utilizada para ejecutar otro componente del control interno es identificada, capturada, y distribuida en tiempo y forma tal que permita que el personal lleve a cabo sus responsabilidades frente al control interno.
Comunicación Interna. Las comunicaciones permiten y facilitan la comprensión y ejecución de los objetivos de control, de los procesos y de las responsabilidades individuales frente al control interno, en todos los niveles de la organización.
Comunicación Externa. Los temas que podrían afectar el alcance de los objetivos de la información financiera son comunicados a las terceras partes interesadas.
Monitoreo
Evaluaciones Continuas y Puntuales. Evaluaciones permanentes y separadas permiten al management determinar si el control interno está presente y funciona en forma adecuada en el tiempo.
Reporte de Deficiencias. Las deficiencias de control interno son identificadas y comunicadas de manera oportuna a las partes responsables de tomar acciones correctivas, a la gerencia y al Directorio.
Conclusiones
Desearíamos mencionar uno de los principios básicos del Control
Interno: un control no debería tener un costo más elevado que el beneficio que representa su utilización
Por esta razón entendemos que esta guía va a constituir un aspecto fundamental en la búsqueda de las mejores prácticas que las Pymes necesitan para transitar en esta realidad cada vez más competitiva, y donde el principal costo relacionado con el control es no controlar.
Visión Empresarial suma un nuevo socio
La consultora especializada en diseño estratégico y comunicación, anunció la alianza profesional con el consultor Lic. Fernando G. Caniza, quien cuenta con amplia experiencia en la prensa gráfica y actualmente está a cargo de la División: Gestión y
Por otra parte, la responsable de consultora, Yésica M. Bernardou comunicó que "estas 4 divisiones especializadas (RRPP- Imagen- Marketing- Contenidos) responden al plan de crecimiento sostenido para brindar más y mejores servicios a nuestros actuales y potenciales clientes. Para eso, diseñamos estrategias de comunicación eficientes y servicios integrales para impulsar y/o afianzar el crecimiento del sector pyme. Además, continuamos promoviendo la política de alianzas estratégicas con otras consultoras con la finalidad de brindar herramientas de comunicación complementarias y flexibles a las necesidades de cada cliente. Los interesados en realizar consultas pueden contactarse al: +54 11 4857-2670 / 4856-5272 Vera 553, piso 1º, oficina 7 CABA - C1414AOK, consultora.visionempresarial@gmail.com
www.consultoravisionempresarial.blogspot.com
LA SEC LANZÓ SU NUEVA GUÍA PARA EL MANAGEMENT
Por Carlos Rozen, Socio BDO Becher, www.bdobecher.com
Después de tanto tiempo de espera las compañías listadas en NYSE tienen lo que estaban buscando: su propia guía para cumplir con la secc. 404 de Sarbanes-Oxley Act, para garantizar en forma razonable su reporte de información financiera confiable.
Esta guía interpretativa emitida por la SEC (comisión de valores de EEUU) contempla un sinnúmero de arreglos y correcciones de versiones borrador que salieron a discusión pública. Está cáramente dirigida hacia el management de las compañías; posee 77 páginas y fue aprobada el 22 de mayo de 2007 y publicada el 20 de junio. La misma tendrá plena vigencia a partir de su efectiva publicación en el Registro Federal (Federal Register).
Pero cuál es el efecto que tendrá finalmente la nueva guía sobre las compañías listadas y sus altos costos de cumplimiento de Sarbanes- Oxley? (recordemos que el costo de implementación y mantenimiento del enfoque de cumplimiento fue y es una de las mayores críticas que muchos empresarios le hacen a Sarbanes-Oxley). Si bien podríamos imaginar los efectos que tendrá, no podrá ser verificado hasta que esté testeada en el mercado.
Lo que resulta evidente es que esta vez el PCAOB y la SEC han intentado coordinar esfuerzos.
Según la opinión de muchos de los especialistas ya consultados, los grandes temas del primer borrador publicado para discusión pública no han cambiado. El principal punto es el énfasis puesto en el Enfoque Basado en el Riesgo. Todo fluye de este tema en esta nueva publicación. Otros versados en estos temas opinan que la nueva guía emanada por la SEC podría reducir o eliminar innecesarios procedimientos si las compañías entienden qué es lo que realmente este texto está pretendiendo. También opinan que a menos que las compañías sepan interpretar cómo aplicar el enfoque top down, el enfoque basado en riesgos, la adecuada evaluación de controles a nivel entidad y comprender la materialidad, ellas van a estar en igual situación que hace 3 años atrás. Y es que esta falta de precisión merece un esfuerzo adicional basado en la interpretación.
A pesar de esto, el management ahora puede tener algunas cartas en el juego, donde antes solo las tenían las firmas de auditoría. Aquí está una de las grandes diferencias.
Pero la SEC no ha terminado aún su último capítulo en la historia de reglas para el cumplimiento de la sección 404. De hecho tiene la responsabilidad de dar la última aprobación al Estandar de Auditoría Nro. 5 (AS5) (del PCAOB) aplicable para las firmas de auditoría. Si no llegara a existir tal aprobación, el mismo no entraría en vigencia. La SEC sigue buscando una buena definición de deficiencia significativa, porque la actual no resulta del todo concreta.
La SEC, buscando opinión de las empresas y auditores, publicó el 7 de junio, 7 preguntas clave sobre el AS5. Una semana despúes, el organismo de contralor publicó otro pedido de comentarios adicionales sobre el estándar. No satisfecha con esto, la SEC publicó también el pedido de opinión sobre la definición de deficiencia significativa
e inmediatamente buscó comentarios sobre el de debilidad material.
Hasta ahora solo se definió con propiedad y consenso debilidad material, mientras que se sigue discutiendo qué es una deficiencia significativa.
Sucede que la SEC quiso definir deficiencia significativa como una deficiencia, o una combinación de deficiencias, sobre el control interno sobre el reporte financiero que es menos severa que una debilidad material, y al mismo tiempo lo suficiéntemente importante para merecer atención por parte de los responsables del reporte financiero. Esta definición aparece en el AS5 y evidentemente no está terminando de convencer a los especialistas.
Mientras tanto, los ejecutivos están analizando en este momento muy de cerca lo que implica un enfoque basado en riesgos, lo que significa un adecuado control self assessment (autoevaluación de los controles) y otras actividades como evidencias de la evaluación, el propósito de la documentación y los enfoques de documentación del soporte de la evaluación.
La SEC dice que la nueva guía provee una considerable flexibilidad
al permitir mediante juicios de valor determinar qué constituye adecuada evidencia de que un área posee riesgo bajo y permite entonces al management y a los auditores tener diferentes estrategias de testing basadas en el riesgo.
En el texto de la nueva guía consta que la misma promueve la eficiencia pues permite al management poner foco en aquellos controles que necesitan direccionarse en forma adecuada a los riesgos de errores en los estados financieros. Las intenciones parecen claras, pero no precisas para lograr el éxito. Cabría sostener que la nueva guía constituye un muy buen paso en la dirección correcta y se podría esperar entonces que sirva de base para desarrollar grandes cosas relativas al cumplimiento de Sarbanes-Oxley (aunque al parecer, no en forma inmediata).
Actualmente, los non-accelerated filers (las compañías con capitalización igual o menor a 75 millones de dólares o como otros llaman las más pequeñas de las listadas), están con agenda de cumplimiento de los requerimientos de la evaluación de cumplimiento o attestation de la sección 404 para el período fiscal finalizado en
15 de Diciembre, donde dicha evaluación debería hacerse un año más tarde. Y al respecto, nuevamente ambas cámaras del Congreso de los EEUU han puesto presión sobre la SEC para que las pequeñas compañías (non-accelerated filers) tengan tiempo adicional para cumplir, para que el management y sus auditores externos puedan comprender en forma acabada la nueva guía y el nuevo estándar de auditoría.
Adicionalmente, un congresista ha presentado una nueva propuesta de extender un año más el plazo para el cumplimiento por parte de este tipo de compañías. No obstante, los líderes de la SEC y del PCAOB han dicho que no planean posponer nuevamente su aplicación, excepto que el AS5 no sea aprobado tal como se espera.
La nueva Guía gira alrededor de 2 principios generales: El primero de ellos se refiere a que el management deberá evaluar si se han implementado adecuados controles direccionados a los riesgos de errores materiales sobre el reporte financiero, que no sean prevenidos o detectados a tiempo. El segundo está relacionado con la evaluación que el management debe hacer sobre la evidencia de la efectiva operación de estos controles. Luego termina uniendo ambos principios argumentando que esta evaluación de la operación de los controles debería basarse en la evaluación del riesgo.
La Guia finalmente clarifica que es esperable que exista el riesgo de fraude en toda compañía, y que la naturalesa y extensión de las actividades de evaluación de riesgos deberían realizarse teniendo en consideración la complejidad y tamaño de la compañía.
La SEC ha informado que la evaluación que realice el management sobre el control interno debería estar hecha teniendo en cuenta la nueva guía de cumplimiento de la sección 404. No obstante, el organismo de contralor informó que la aplicación de la nueva guía es voluntaria, y las compañías que ya han cumplido con la secc. 404 no necesitan cambiar sus procedimientos a menos que estas lo deseen.
Como novedad adicional, el nuevo texto requiere solo una opinión del auditor externo (attestation de efectividad del control interno sobre el reporte financiero), eliminando la actual doble opinión separada del management y del auditor.
Algunas personas consideraban y tenían la expectativa que el 2007 sería el año de consolidación metodológica para el adecuado cumplimiento de la sección 404 de SOX, sin embargo, en cierto modo, algunas cuestiones recién comienzan.
Para las Más Pequeñas Compañías Listadas en NYSE: Esperando las nuevas noticias Sarbanes Oxley 404
Por Carlos Rozen, Socio BDO Becher & Asociados, www.bdobecher.com
Tanto quienes defienden dar más tiempo a las pequeñas compañías que cotizan en NYSE para dar cumplimiento a la sección 404, como quienes no, están mirando muy de cerca lo que están discutiendo los legisladores del Congreso de EEUU en torno a este tema: comenzar o no a cumplir con la norma
Es probable que estos observadores estén ansiosos por ver qué, si es que algo sucederá, si el Congreso de los EEUU y la SEC darán un año adicional para cumplir con la sección 404.
El actual vencimiento para cumplir con la sección 404 requerido para las compañías con capitalización por debajo de los 75 millones de dólares (Small Co.) publicado por la SEC a fin de mayo de este año, se refiere a los ejercicios fiscales finalizados el 15 de diciembre de 2007 o cerrados a partir de esa fecha, a los que se les debe sumar el informe attestation del auditor un año después.
Mientras las más grandes compañías han tenido que erogar grandes sumas para cumplir con la sección 404, las más pequeñas ya han tenido dos chances de ser eximidas transitoriamente de los requisitos (pues los legisladores están haciendo diferentes pruebas y estudios de diferentes formas para realizar la implementación en forma menos traumática y costosa).
Algnunos funcionarios de la SEC, que también en mayo han votado la muy esperada Guía para el Management para dar cumplimiento a la Sección 404, han manifestado que no desean posponer nuevamente el vencimiento de cumplimiento una vez más, excepto que se apruebe la nueva guía para que los auditores den cumplimiento a dicha sección.
Esto se refiere al Standard 5 (PCAOB), cuyo período de discusión finalizó en Julio 12 de este año y se espera que la SEC se expida finalmente el próximo 27 de Julio.
En realidad ninguno de los expertos se atreve a decir qué va a pasar en el Senado de los EEUU. Se especula que los pedidos de reformular el vencimiento para las más pequeñas estará en manos del Senado.
Muchos dicen que existe al menos un 50% de probabilidades de aprobarse. Pero la mayoría coincide que el proceso de aprobación está muy teñido de la parte política (elecciones votos).
Muchos versados están diciendo que ya se ha acabado el plazo de aprendizaje. Que ya hay muchas empresas expertas en cumplir y muchos estudios de auditoría preparados para ayudar en forma adecuada.
Mientras los defensores de demorar la puesta en marcha de la sección 404 para las más pequeñas pregonan que debe facilitarse aún más su cumplimiento y buscar formas de abaratar el mismo, otros dicen que las compañías pequeñas ya están sufriendo las consecuencias: sucede que como los auditores externos de compañías publicas registrados en el PCAOB están en la mira por parte de dicho organismo, los costos de las auditorías por no cumplir con los estándares de diseño y pruebas de efectividad de los controles, es decir no cumplir con la sección 404 aún, se están elevando. Los auditores están aumentando sus comprobaciones sustantivas por no poder confiar en los controles tal como están documentados, o mejor dicho no documentados. De esta forma, las pequeñas compañías continúan en la vieja era es decir, la etapa de múltiples ajustes por no contar con adecuados controles sobre el reporte financiero. Como si fuera poco, estas compañías están pagando la no preferencia de los inversores por considerarlas sin adecuados recaudos de control.
No obstante, como hemos dicho, no todos opinan en el mismo sentido...
estos consideran que es importante dar tiempo a que la nueva Guía y reglas muestren cómo están funcionando. Los seguidores de esta posición dicen que hoy la Guía y el AS5 definen el enfoque top-down en forma muy teórica y las pequeñas compañías necesitan experiencia práctica de las grandes (o sea de las que ya han invertido dinero y esfuerzo en acostumbrarse cumplir de una u otra forma).
AUDITORES INTERNOS: Nuevas tendencias en Auditoría Interna: Auditando la labor de los Auditores
Por Carlos Rozen, socio de BDO Becher.
The Institute of Internal Auditors (IIA), ha encontrado que muchos profesionales dedicados a auditoría interna están ignorando sus requerimientos de calidad emanados por el Instituto.
Desde que la comunidad comenzó a demandar en forma creciente servicios de auditoría interna (dentro de los últimos 5 años), la profesión ha ganado más respeto (según informes del propio IIA). Pero colectivamente, los auditores internos han caido en la trampa de probar solo lo efectivos que son en sus trabajos individuales.
Algunos equipos de auditoría usan los Standards 1300 IIA (Programa de Calidad y Mejora de la Auditoría Interna), el cual ha sido diseñado por CAE´s (Directores de Auditoría Interna) para monitorear en forma continua el desempeño y efectividad de sus equipos. Solo la tercera parte de responsables de la función de auditoría quienes respondieron una encuesta mundial del IIA han implementado el citado programa en sus compañías, y cerca del 25% no tienen planeado implementar esto (ya sea por no estar dentro de sus planes o bien, por desconocer su existencia). Estas conclusiones surgen de esta encuesta, de la cual participaron 9.300 auditores de 91 países (una de las más completas que el IIA ha realizado).
Por lo expuesto, y como resultado de la investigación, el IIA comenzó a evaluar alguna manera de proveer una guía adicional relacionada con este programa de calidad y mejora de la función de auditoría interna y brindar recomendaciones de formas más económicas para que las compañías puedan comenzar a conducir evaluaciones de su función de auditoría interna.
El estudio también halló que casi el 40% de las compañías nunca han tenido un QAR (revisión de calidad) de sus equipos de auditoría interna (como lo requiere el mencionado nuevo standard) tal como fue anunciado en enero de este año y que cubre el trabajo de auditoría interna desde el 1 de enero de 2002. No obstante, es justo mencionar que la encuesta fue realizada antes de enero de este año; por dicha razón el 28% de este 40% que no realiza revisiones de calidad respondieron que aún no debían hacerlo.
Mientras la mayoría de auditores internos no consideraron el cumplimiento según las encuestas- que el standard 1300, ellos manifestaron seguir otros lineamientos y guías del IIA. El 82% respondió que al menos utiliza algunos de los standards. Asimismo solo el 39% de los encuestados dijo estar certificado como auditor interno (ser CIA - Certified Internal Auditor).
El IIA que provee la certificación CIA y guías para los auditores internos está planiando analizar estos hallazgos conjuntamente con otros datos e información que el Instituto ha recolectado el último año en lo que se constituyó en su mayor estudio de la profesión durante los últimos 8 años.
Los resultados de las encuestas e investigaciones relacionadas han revelado también que mientras las organizaciones valoran más la tarea de auditoría interna, el staff y el presupuesto de auditoría está relatívamente congelado (y esto sucede porque en este momento los equipos de auditoría, en lugar de crecer en número ha crecido en salario). De esta forma las compañías intentan mantener sus equipos, los cuidan con incrementos salariales y esto provoca a su vez algo de estancamiento en determinadas posiciones. Las conclusiones a obtener son muy subjetivas y complejas. En algunos otros casos analizados los equipos han crecido en conocimiento como grupo porque al perder integrantes convocados por otras organizaciones, se ocupan de cubrir las posiciones vacantes. Por otra parte, los auditores internos esperan que el alcance de su trabajo crezca en determinadas áreas que han recibido más atención luego de los escándalos financieros del inicio de esta década. En particular relacionando esto con el crecimiento de las prácticas de administración de riesgos y gobierno corporativo.
Los auditores internos han respondido de manera muy flexible a los cambios en la forma de hacer negocios, globalización, cambios regulatorios, haciendose cada vez más expertos asesores. Hay quienes dicen que por su formación son más hábiles para esto. Otros revelan que se han visto forzados a estar a la vanguardia.
Por último cabe destacar que la encuesta mostró que la confidencialidad y la objetividad se encuentran entre las 5 competencias más valoradas de un auditor interno. Adicionalmente se concluyó que el alcance de su trabajo ha aumentado notóriamente: su trabajo pasó a ser más estratégico, con visión más general de las cuestiones importantes (además de no descuidar los detalles), según respondió el 29% de los encuestados, y se extendió también a entrenar, asistir y/o asesorar a los miembros del Comité de Auditoría (34%).
Para ayudar a los auditores internos, el IIA planea analizar estos hallazgos con más profundidad en los próximos meses y lanzar nuevas conclusiones alrededor de octubre de 2007. También el Instituto planea repetir la encuesta y respectivo análisis cada 3 años para mantener actualizada a la profesión sobre las nuevas tendencias y necesidades.
El desafío de aprender a delegar: Hacelo por mí
Por Alejo Cantón, Presidente de Vistage (www.vistage.com.ar)
Que otros realicen tareas que hasta no mucho tiempo atrás hacía uno mismo es algo muy difícil, pero esencial para que una empresa pueda crecer. ¿Qué nos impide delegar y cómo podemos derrotar esas barreras?
En el mundo de las empresas, la práctica termina tarde o temprano derrotando a la teoría. En ese sentido, el intercambio de experiencias reales con otros pares es clave para analizar determinadas situaciones, enfrentarlas y mejorarlas.
Entre las preguntas más frecuentes que aparecen al abordar el tema, la primera es: ¿Qué significa trasladar las tareas a otras personas ?, y luego aparecen otras ¿Por qué nos da miedo? ¿Qué nos impide lograrlo?
Parece que la dificultad que tenemos en este tema, es algo inherente a la educación que recibimos desde pequeños, y luego ya en el rol de padres nos cuesta hacerlo: cuando el chico sale del baño y deja la toalla tirada en cualquier lado, tendemos a levantarla y ponerla en su lugar en vez de explicarle por qué no debe hacer eso y cómo debería comportarse respecto de sus cosas.
Los frenos
Uno de los principales frenos que encuentran los ejecutivos a la hora de asignar actividades a otros, es la falta de confianza en la gente que tiene a su cargo.
Muchas veces se teme que la persona en la que estamos delegando no haga las cosas de la misma manera que nosotros, sin embargo, tal vez
hay muchas formas de llegar al mismo resultado, incluso hay algunas que son mejores que las que venimos practicando hace años, sin haber intentado otra mirada o perspectiva.
Otro de los enemigos de la delegación es la falta de tiempo para dar a la persona elegida las pautas completas para que pueda realizar su trabajo.
Sin embargo, tomarse el tiempo para capacitar a la gente es esencial, de lo contrario, se ingresa en un círculo vicioso, que comienza con que no tengo tiempo para ponerlo en práctica, entonces asumo todas las tareas y así nunca obtengo el tiempo para delegar.
Los ejecutivos de pymes, por su parte, suelen enfrentarse a la falta de recursos y asumen funciones adicionales porque a menudo no cuentan con el presupuesto suficiente como para designar gerentes de área.
¿Líderes o capataces?
A veces, todo consiste en encontrar los recursos que ya existen dentro de la empresa que tengan el expertise suficiente como para realizar determinada actividad.
Concretamente, hay dos modelos de liderazgo: uno orientado a las personas, que indica que un determinado perfil ocupará tal puesto, y otro orientado a las tareas, que funciona así: El día que hay que hacer un trabajo de electricidad, el que más sabe de tema asume el rol de líder. Muchas veces se teme a esta práctica, porque los líderes por tareas son pares de sus subordinados momentáneos, pero lo cierto es que liderar no es dar órdenes, sino que consiste en coordinar y estructurar el trabajo.
Dentro de la estructura denominada pirámide corporativa, se sitúa en lo más alto a la dirigencia y en lo más bajo, a la base de trabajo.
Pero es muy importante determinar qué se hace con el sector medio.
Está en nosotros decidir si ahí queremos líderes o capataces.
¿Qué distingue a un líder de un capataz? El capataz le dice a la gente lo que tiene que hacer, el líder logra que la gente haga lo que tiene que hacer en tiempo y forma.
Un nuevo orden
Los conflictos que se presentan a la hora de delegar no se acaban aquí. Otro de los escenarios se da cuando se nombran a los subordinados directos (un gerente general designa gerentes de área) pero, así y todo, los empleados de menor nivel siguen acudiendo a la cabeza de la empresa para resolver cualquier duda que se les presenta. En estos casos, hay que apelar a una práctica dura: no responder, incluso para ordenar bien los nuevos roles, habría que juntar al empleado que vino con la duda con el gerente correspondiente, e invitarlos a buscar una solución entre ellos.
Las claves del éxito
Una buena delegación se apoya en determinados conceptos necesarios para lograr el éxito en la materia.
El primer paso está dado por la selección de la gente que trabajará con uno, porque la confianza es un elemento clave a la hora de trasladar tareas a un tercero.
El segundo paso es hacer un entrenamiento adecuado de forma tal que la persona en la que delegamos tenga las herramientas necesarias para llevar a cabo las tareas que se le asignaron.
Luego, hay que motivar a que el equipo elegido para que tenga la voluntad de generar soluciones a los problemas. Cuando lleguen con un planteo, no hay que desesperarse por darles la solución, sino
repreguntarles: ¿y vos cómo resolverías esto?. De esta manera, se va forjando una cultura de buscar el camino para resolver conflictos
y generar nuevas propuestas.
Otro punto a tener en cuenta es que no alcanza sólo con generar nuevas y buenas ideas, también hay que implementarlas.
Muchas veces se premia la creatividad, pero no la implementación que, desde el punto de vista de la delegación, puede llegar a implicar más cosas. Este es un concepto muy interesante que no debe ser perdido de vista.
Al delegar, por otra parte, hay que asumir que en el proceso se pueden cometer errores. Cuando ocurran, hay que corregir, no castigar, porque en el primero de los casos motivamos la experimentación y la prueba, mientras que en el segundo paralizamos al delegado o, incluso, lo forzamos a cometer nuevos errores por encontrarse bajo presión. También es clave marcar los límites: si se delegan las tareas de compras, debe especificarse hasta qué monto el delegado toma la decisión, por qué tipo de productos, con qué características. Cualquier desvío, se consulta, pero si el delegado va a negociar en mi nombre, necesita la información que yo tenía para hacerlo.
La gente, no obstante, es el ABC de esta película. A veces nos maravillamos con curriculums fascinantes, pero que una persona haya tenido mucho éxito en otra empresa no significa que lo tenga en la nuestra: hay que analizar si su cultura coincide con la de la organización y si verdaderamente tiene ganas, porque si no, nada de lo que se le delegue lo va a encarar bien.
RSE: CrossFone junto a la comunidad
Presenta su proyecto de RSE: "Voz para todos".
CrossFone Argentina, empresa que brinda servicios de telecomunicaciones, asume un fuerte compromiso social a partir de su proyecto de RSE: Voz para todos.
El programa consiste en la donación de minutos para que las instituciones preseleccionadas puedan comunicarse sin costo. La primera acción solidaria fue para Super Tenedores, una asociación civil que auspicia a seis comedores infantiles. La donación se realizó en el mes de enero y consistió en la entrega de 200.000 minutos de comunicación local sin cargo en la ciudad de Mar del Plata.
CrossFone seleccionó al Hospice San Camilo para la segunda colaboración en lo que va del año. Este organismo es, desde el año 2001, "un hogar" para enfermos terminales donde se privilegia el derecho a morir con toda serenidad y dignidad humana.
Para recaudar fondos se realizará una muestra de arte a beneficio que se celebrará del 17 al 24 de mayo en la galería Mosaik (Sucre 2752, Lomas de San Isidro), la empresa donará 30.000 minutos para que el Hospice tenga telefonía a su disposición para la comunicación y organización del evento. La muestra cuenta con un grupo de 15 artistas plásticos que expondrán sus cuadros y esculturas. Se entregarán 3000 invitaciones y se calcula que en el Opening Night visitarán la galería más de 400 personas.
Los 15 artistas plásticos que se unen en esta muestra donando su arte con amor y voluntad de servicio son: Mónica Janovitz, Cuti Cardani, Karin Gutman, Alfredo Collado, Claudia Lucini, Dolores Rosner, Florencia Fernández Alonso, Marcelo De Angelis, Valeria Terzolo, Stella Ruzzi, Mará José Fernández Alonso, Carla Bustamante, Miriam Rojas, María Luisa Matienzo y Silvia Canay.
Nosotros desde nuestra actividad tenemos un claro objetivo empresarial pero también un alto compromiso con la sociedad, declaró Roberto Castro, Gerente Cono Sur de CrossFone Argentina y agregó: Nos dedicamos a hacer que la gente esté más cerca, totalmente convencidos de que atrás de un teléfono hay siempre una voz amiga o necesitada con la cual vamos a colaborar para que pueda llegar a donde debe o quiere.
También participan de esta acción solidaria: Banco Patagonia, Bodega Tapiz, Aqua System, Control Unión Argentina, Asociación de Fabricantes Argentinos de Coca-Cola, Imhoff, CimexTel, Cardon, Adhesión Arq. Donaldson, Finca La Franca, Pilchas, Sedeco y BA MAG.
CrossFone Argentina, forma parte del grupo de empresas de Latin Node Inc. (LatiNode), empresa global de telecomunicaciones en VoIP que transporta aproximadamente el 6% del total del trafico VoIP mundial.
La UCA presentó el informe: La política fiscal, limitada ancla de inflación y fuente de subsidios.
Incluye tres columnas de actualidad realizadas por especialistas en economía.
Buenos Aires, mayo de 2007.
El Programa de Análisis de la Coyuntura Económica (PAC) del Departamento de Economía de la UCA presentó el informe La política fiscal, limitada ancla de inflación y fuente de subsidios. Entre los temas clave del informe se encuentran: desempleo más bajo e inflación alta: se instala la puja distributiva, la política monetaria sin cambios ante la mayor inflación y el MERCOSUR, la Unión Sudamericana y el presente comercial del bloque.
El informe incluye tres columnas de actualidad:
· Contener el gasto público corriente. Por José María Dagnino Pastore.
· ¿Cuál es la inflación real? Por Camilo Tiscornia.
· ¿Control de precios? La verdadera causa. Por Claudia Saporosi.
Se puede acceder al informe solicitándolo a pac@uca.edu.ar
Acerca del Programa de Análisis de la Coyuntura (PAC).
El Programa de Análisis de Coyuntura Económica realiza un seguimiento permanente de la economía argentina. Busca elaborar un diagnóstico objetivo de las principales cuestiones económicas de nuestro país. Por otro lado contribuye a generar dentro de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas un núcleo de investigación de alta profesionalidad y excelencia. El Programa actualiza periódicamente una amplia base de datos nacional e internacional. Se realizan Informes semanales, mensuales y anuales de Coyuntura Económica, que se distribuyen vía e-mail y se publican en el web site de la universidad.
Se agradece la difusión
Información de prensa y notas:
Natalia Ramil
4338-0814
natalia_ramil@uca.edu.ar
Elvira Manigati
4338-0436
elvira_manigati@uca.edu.ar
Departamento de Comunicación
Dirección de Relaciones Institucionales
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA
Cocinando comida india: fácil y con yogur
Por Andrea Jatar, creadora de Viandas a la Olla, www.viandasdelaolla.com.
Compleja, sutil, elegante, aromática, diversa, milenaria, antigua. La cocina india encierra siglos y siglos de una cultura legendaria, de varias culturas legendarias, de muchos reinos cuya naturaleza les ofrecía diferentes opciones según su ubicación y su clima, y que sus habitantes los aprovechaban de acuerdo a sus religiones, sus castas, sus etnias y sus posibilidades. De ahí la complejidad. No hay una comida típica, como la tortilla española, la pizza italiana, el asado argentino. Hay muchas, tantas como dialectos diferentes se hablan en la India. Es curioso. Hoy día, y a pesar de la extensa y prolongada ocupación inglesa histórica en sus territorios, muchos ciudadanos indios no hablan inglés, no saben leer carteles en inglés, y entre ellos tampoco se pueden comunicar fluidamente debido a la gran cantidad de "dialectos" existentes. Hay otros tantos bien cultivados y profesionales. Y todos conviven. Se entienden. Disfrutan de la vida según sus mandatos. Y nos ofrecen exquisiteces. Exquisiteces que tienen su raigambre en cómo conservar mejor los alimentos, o cómo transformar ciertos sabores en algo agradable al paladar y al olfato. Porque hasta que existió la heladera, era una odisea el guardado de los alimentos frescos. Hoy día sigue siéndolo para muchos, por lo que es muy necesario que se conozca y enfatice en la manipulación y elaboración de los alimentos. Hete aquí que entran en juego las especias y el yogur, que todos juntos balancean el sabor de las comidas y su delicada consistencia.
El yogur es el ingrediente por excelencia en los guisados (o currys!) porque actúa como acidificante y le da una contextura cremosa ideal. Y también es la base de las raitas, esas salsitas deliciosas que se acompañan con pan (con algunos de los diferentes y muchísimos tipos de panes indios que existen, aunque nosotros podemos disfrutarlas con el pan nuestro de cada día). Las raitas son fáciles de elaborar, sólo tenés que tener yogur, especias y algún vegetal más para agregar.
Vamos con una receta:
Raita de tomates
Ingredientes:
- 200 ml de yogur
- sal y pimienta a gusto
- 1 punta de cucharadita de café con páprika (sí, digamos 1/8 de cucharadita)
- 1 tomate perita (o redondo, pero que tenga gusto!) grande picado
- 1 cucharadita de té de cebolla picada
- 1 cucharada de hojas de cilantro, que bien podrías reemplazar por perejil o albahaca
Preparación:
Mezclar todos los ingredientes y decorar con las hojitas verdes picadas.
Más recetas
Algo muuuuyyy refrescante en los días calurosos es el Lassi de mango, por ejemplo. Una bebida deliciosa, liviana, digestiva. Mirá cómo se hace:
Lassi de mango
Ingredientes:
- 2 tazas de mango pelado y cortado en trozos
- 2 tazas de yogur natural
- 1/2 cucharadita de polvo de azafrán o de agua de rosas
- 4 cucharadas de azúcar, miel o stevia
- hielo a gusto
- hojas de menta para decorar
Preparación:
1) Procesar o licuar el mango, el yogur, las especias y el endulzante hasta obtener una textura cremosa
2) Agregarle hielo partido y procesar un poco más
3) Servirlo en vasos altos y decorar con menta
Un poco más complejo de elaborar es el pescado cocinado en yogur. Este curry es una receta original de Bengala, aggiornada a nuestros paladares latinos:
Doi Maach:
Ingredientes:
- 600 gramos de pesca blanca
- 1 cucharada de jugo de limon
- 2 cucharadas de Especias Doi (ver receta a continuación)
- 2 cebollas medianas
- 1 cucharada de aceite de oliva
- 200 ml de yogur natural
- 1 cucharada de azúcar
- 2 tomates en conserva
- 3 cucharadas de pasas de uva remojadas en agua
- Especias Doi (ingredientes y preparación)
- 1/2 cucharada de cada una de las siguientes
- cúrcuma
- mostaza
- coriandro
- comino
- ají molido o chili
- gengibre
- ajo
- clavo de olor
- fenogreco (opcional)
- cardamomo
Preparación:
Poner en un molinillo de café o en un mortero las especias y machacar hasta hacer polvo. Guardar en un frasco limpio en lugar fresco y oscuro. Podés tenerlo preparado para las próximas veces que quieras volver a hacer esta receta.
Para el curry:
1) Lavar bien el pescado y adobarlo con jugo de limón
2) Mezclar las especias Doi con 2 cucharadas de agua
3) Dorar las cebollas picadas y agregarle las especies, revolviéndolo durante 1 minuto hasta que se consuma el agua.
4) Añadir 2 cucharadas más de agua, volver a cocinar un minuto más y agregarle 400 ml de agua. Cocinar por 10 minutos
5) Bajar el fuego y agregarle el yogur, revolviendo continuamente. Incorporar el resto de los ingredientes y finalmente el pescado. Cocinar por 3 minutos, hasta que la carne tome consistencia.
¡Que disfrutes de tu cocina con yogur!
